【技术管理】管理的评估维度、技术判断力、风格 - 学习笔记

如何进行评估

一个技术管理者，对于一个技术方案或一项技术决策，要评估的维度主要是以下三个方面：

• 第一个维度是结果评估：即“要不要做”，希望拿到什么结果，要从哪几个维度去衡量结果，从哪几个技术指标去验收成果。

• 第二个维度是可行性评估：可行性有两层含义：一是“能不能做”，二是“值不值得”。所谓“值不值得”，就是成本收益问题。首先是“人财物时”等资源投入成本，即需要投入多少人、多少时间，甚至是多少资金和物资在该项目上。其次是维护成本，常见的技术维护成本有如下四个方面：

  • 技术选型成本。是指在做技术选型的时候，选择不成熟的技术所带来的成本。

  • 技术升级成本。是指在评估技术方案的时候，其兼容性和扩展性水平带来的后期升级的难度和成本。

  • 问题排查成本。在做技术实现的时候，要特别关注后续的问题排查。

  • 代码维护成本。在编写代码的时候，要记得代码是要有可读性的。

  再次是机会成本，即，当把人力、时间花在这件事上，同时就等于放弃了另外一件事，而没有做另外这件事将带来什么样的影响呢？

  最后是协作成本，即多人协作所增加的时间精力开销。一个方案的协作方越多，需要沟通协调的成本也就越高，可控度越低。如果可能的话，尽量减少不同团队和人员之间的耦合，这样会大大降低协作成本。

• 第三个维度是风险评估：技术风险评估，也叫技术风险判断力。即，有哪些技术风险需要未雨绸缪，考虑该技术方案带来最大损失的可能性和边界，以及在什么情形下会发生。

 

如何提升技术判断力

转型做管理后，可以用在技术上的时间会越来越少，尤其是写代码的机会越来越少，手越来越生，但是要做的技术评审和技术决策却有增无减，对技术判断力的要求反而也越来越高。

技术管理者可以依靠团队和更广的人脉，去拓展技术视野和技术判断力，常见的几个方式如下：

• 建立技术学习机制。盘点自己负责的业务，需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，让团队对各个方向的技术保持敏感，要求小组定期做交流和分享

• 专项技术调研项目化。如果某项技术对团队的业务有重要的价值，可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报。

• 和技术大牛交流。越是厉害的技术人，越能深入浅出地把技术讲明白，所以针对某项技术找大牛取经，也是学习的好途径。

• 听取工作汇报。因为带的是技术团队，大部分工作都和技术相关，在读员工的周报、季度汇报时，相互探讨，也是一种切磋和学习。

 

关于管理风格

所谓的管理风格，本质上就是管理者和团队的协作方式，也就是管理者和团队的“位置关系”，即管理者在团队的什么位置。位置关系大体有如下几类：

• 第一类，发号施令型：管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为去操作，团队成员只要按照管理者说的做好执行，不需要问为什么。就好比如上图中坐在马车上驾驶车辆的车夫，他不参与拉车，但马屁的一举一动都要听令与他。这种管理方式还有其它称呼：指令式管理、命令式管理和指导式管理。这样的管理者带给团队的往往是很强的控制气场和压迫感，没有人情味，让人有距离感，最符合大众眼中的“领导”的形象。

  这类管理者往往重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少。所以，通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。

• 第二类，以身作则型：和指令式管理者很少亲力亲为的做法相反，以身作则的管理者凡是都冲在前面，站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人。这类管理者非常享受和团队打成一片，很像一位身先士卒的将军，战斗力很强，很受团队拥戴，所以往往团队凝聚力也很强。

  他们非常在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难，因此也称为“支持式管理”。对于这类管理者，他们“重人不重事”，但他们不会忽视做事，只是不太去指导员工做事，而是倾向直接替员工做事。

  这类管理者很像一位带头大哥，让员工很有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。

• 第三类，激励辅导型：这类管理者不会亲力亲为帮员工做事，但会辅导和启发员工怎么完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈。换句话说，他们不会替马拉车，但是会陪着它们一起赶路，同时会辅导马匹怎样才能把路走好，以及要往哪里走。

  这有点像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛的节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。所以我们把这种方式称为“教练式管理”。教练式管理者即关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情的本身有没有很好的完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于重事也重人。

   在这类管理者团队做事，个人成长最容易显著，团队梯队也能快速完善起来。但是这类风格对于管理者精力消耗过大，很难覆盖到全体成员，所以比较适合核心梯队的培养。

• 第四类，无为而治型：无为而治，似乎是很多管理者向往境界，很多高级管理者都认为好的管理者应该是“没有我的时候，团队依然能够很好的运转”。

  他们往往安排好任务就撒手不管了，把工作完全授权给了团队成员，只是在约定时间去检查结果是否达成，所以我们称为“受权式管理”

  这类管理者对团队成员做事非常放心，甚至让大家觉得有点漠不关心；对任务执行过程不关心，关心的是目标和结果。在这类管理者团队做事，对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于成熟的团队，成员就有很好的发挥空间和舞台。

总结：

1.  指令式管理，重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
2. 支持式管理，重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，替他们分担工作。
3. 教练式管理，重人也重事，关注全局和方向，并在做事情上给予教练式辅导和启发
4. 受权式管理，不重人也不重事，只关注目标和结果，不关心过程和人员发展。