第三章：什么是组织结构

组织结构有这自己的特性，一方面结构的作用是保持稳定，只有稳定的结构才可能产生效率，但是发展又需要结构变化，只有变化的结构才会带来发展；
（一）组织结构是自我约定的关系：
（二）组织结构的要素：战略，环境，规模，技术
（三）组织结构的功效：
      1.组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题；
      2.组织结构更要依据责任而不是权力来设定:各个 部门各自为政，每一个部门或者系统都只关心自己的问题，并且尽可能把责任推给其他部门或者系统， 从来不为其他部门和系统提供服务和帮助，这种结构里人们习惯相互埋怨，推诿，常常出现的情况是没人肯负责和提出建设性的意见。这些错误的结构之所以存在，究其根本原因，都是从权力出发来进行设计的，而忘记了责任；

      3.组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约；

（四）组织结构设计原则：
      1.指挥统一：每一个人只能有一个直接上司；
      2.控制幅度：一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度越大，越到高层，管理的跨度越要变小；
      3.分工明确：分工有横向分工和纵向分工，横向分工是职能线，纵向分工是职权线；

      4.部门化：必须把做同一件事的人放在同一部门里交由一个经理来协调，这是部门化的原则；

（五）组织结构需要配合企业发展的需要：
      1.创业阶段（直线型组织架构的特点）：所有权和经营权合二为一，就是企业的创业者即是经营者又是所有者，企业很集权，企业家本人直接对成本，质量，产品负责，没有授权和分权，决策集中，效率最高，成本可控，从而使得企业具有竞争能力；
      2.成长阶段（职能型的特点）：根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争，所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门，财务是专业的财务，营销是专业的营销，研发是专业的研发，制造是专业的制造，所有的职能都是专业的职能在发挥作用；
      3.发展阶段（事业部制的特点）：企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性，同时又要求经理人能够承担起责任，所以这个阶段最主要的特征是，职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会，管理交给职业经理人；

      4.持续发展阶段（董事会制的特点）：在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造。

（六）组织结构特殊效能：
      1.第一个层面是职权阶层；
      2.第二个层面是直线和幕僚的区分；
      3.第三个层面是部门的划分；
      4.第四个层面是授权和分权；
      5.第五个层面是形式化的程度；
      6.第六个层面是控制幅度；

      7.第七个层面是专业化；

（七）常用组织结构优劣势分析：
       1.职能型结构
      2.事业部制
       3.扁平化结构
       4.矩阵式结构

      5.网络化结构