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第1章 什么是管理
管理的理解
- 是让下属明白什么是最重要的
- 不谈对错,只是面对事实,解决问题
- 管理是“管事”而不是“管人”
- 让一线员工得到并可以使用资源
衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合一
对绩效负责的管理观
- 管理只对绩效负责
- 只看功劳不看苦劳
- 态度必须转化为能力才产出绩效
- 业务工作中才干大于品德,招聘和晋升时品德优先于才干
- 管理是一种分配(责/权/利三者分配):基于责任分配权利
- 管理始终为经营/目标服务:先确认经营/目标,再定管理方向
管理解决的三个效率
- 使劳动生产率最大化的手段是分工
- 使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合:让职位具有确定的权力和责任
- 使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境,满足需求,挖掘潜力:个人需求和组织目标绑定
如何能管理有效
- 时间管理
- 系统思考
- 人员培养
管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处
企业组织的管理内容
企业组织的五项管理内容是一个递增的关系,不可颠倒
- 计划管理:回答资源与目标是否匹配的问题
- 流程管理:解决人与事是否匹配的问题
- 组织管理:回答权力与责任是否匹配的问题
- 战略管理:解决企业核心能力的问题
- 文化管理:解决企业持续经营的问题
第2章 什么是组织
组织的理解
- “公司不是一个家”:组织注重责权及目标(属性:成员,规则,目标),当目标无法达成组织将失去意义,组织成员也失去存在的意义,因此不能以感情来连携,组织不应该特别照顾成员
- 组织必须保证一件事是同一组人在承担:权责边界
- 在组织中人与人公平而非平等:工作公平分配,权责以目标来划分
- 分工是个人和组织联结的根本方法
组织因目标而存在
不同的目标设计就会导致不同的人群聚集在一起,也决定了人们不同的行为选择和价值判断,因此目标决定组织存在的意义。
组织内的关系是奉献关系
组织需要成员主动积极而不是让组织迁就成员
一个好的组织里的每一个成员的第一要件是:主动关心别人的需求。
组织处在不确定的商业世界中
- 组织不再是一个“封闭的系统”;
- 组织的经营环境已经不再是稳定的状态;
- 组织中不再存在明确的杠杆。
第3章 什么是组织结构
组织结构就是让权力和责任的关系匹配。
组织结构是自我约定的关系
组织管理的一个最重要的特点,就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构,关键就是看责任是由谁承担,而不是去揣摩有什么规范标准来决定。
组织结构的功效
- 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题
- 组织结构更要依据责任而不是权力来设定
- 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约
组织结构设计原则
- 第一个原则是指挥统一。
- 第二个原则是控制幅度。
- 第三个原则是分工。
- 第四个原则是部门化。
组织结构需要配合企业发展的需要
随企业发展阶段不同适用不同的组织结构
组织结构特殊效能
- 职权阶层:可利用信息不对称获取影响力
- 直线和幕僚:多条晋升路线
- 部门的划分:专业化
- 授权和分权:领导给的是授权,组织给的是分权
- 形式化的程度:title、正式化等
- 控制幅度
- 专业化
第4章 什么是领导
领导的理解
领导是指影响别人,以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任的人。
任何人都可以发挥领导职能,只要他具有影响力。影响力由权力和个人魅力构成。
权力:法定权/专家权/奖赏权/惩罚权/统治权
魅力:外貌/类似性/好感回报/知识/能力
领导者和管理者
在自己管辖范围内自己就算领导者,在被管辖范围内就是管理者
领导的技能
- 人际技能:包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能
- 概念性技能:包括信息处理技能与制定决策的技能
- 技术性技能:包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能
经典领导理论的应用理解
在不同的环境下,领导的效果会有很大的不同
- 应该适应领导者的风格而非改变他(下属应该做:适应风格)
- 没有不好的士兵,只有不好的将军(领导应该做:因材施教)
- 选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致
- 对有能力的员工需要尊重和授权
- 对职业经理人的管理方式:例外管理和正常管理
- 核心人才的管理方式:发挥领袖的影响力/真正的个人关心/心智的激励
如何让授权有效
- 目标不授权,方式可授权
- 组织大-授权/任务重要-不授权/复杂任务-授权/下属之间不信任-不授权/责任心不足-不授权
利用环境
领导者不在于自身强弱,在于利用环境
向上管理
- 管理自己的老板:建立并培养良好的工作关系:
- 和谐的工作方式
- 相互期盼
- 信息流动
- 诚实与可靠
- 合理利用时间与资源
- 技巧和注意的问题
- 利用上司的资源和时间
- 保持正式的沟通
- 发挥上司的长处
- 欣赏与信任
第5章 什么是激励
涨工资并不会带来满足感,只会降低不满。
人为什么工作
- 赚钱
- 消耗精力
- 社会交往
- 成就感
- 社会地位
涨工资并不会带来满足感
赫茨伯格的双因素理论(激励-保健):工资是保健因素,必须满足
需求层次理论
- 强调人的需求是由低向高递进的
- 最低层次的没被满足的需求最有影响力
- 已经满足的需求,不再有激励的效果
人不流动也许是因为安于现状不求发展
不要满足需求而是引导需求
- 成就需要:争取成功,希望做得最好的需要。
- 权力需要:影响或控制他人且不受他人控制的需要。
- 亲和需要:建立友好亲密的人际关系的需要。
满足感并不一定带来高绩效
使满足感和工作绑定,这样才能使员工为满足感而努力工作
激励不发挥作用的情况
- 工作超量所造成的疲惫
- 角色不清,任务冲突
- 不公平的待遇
不公平是绝对的
要引导获得收益的人的付出,减少不公平感
人会成为他所期望的样子
- 设计的目标不要太高(可达成)
- 需要有媒介(公平的载体)
- 承诺要兑现
金钱是最重要的激励措施
因为金钱的重要性足够,可见度足够。
成本最低而且最有效的四种激励措施
- 鼓掌
- 赞美
- 鲜花
- 隆重的仪式
第6章 决策如何有效
集体决策,个人负责,而非个人决策,集体负责。
决策的目的是为了执行
决策是为了能够执行,而不是追求正确性
重点是在于:做出决策之后,能不能够确保决策获得真正执行
相关方需要一开始就参与,做决策前,需要先考虑负责人,在开始确认方案,而不是确认了方案再挑一个人去复责。
重大决策必须是理性决策
决策分为两大类,一类叫做日常决策,一类叫做重大决策。需要辅以科学思维和社会学思维考虑问题,以下图步骤展开。
集体决策 个人负责
- 集体决策是互相妥协下产生的折中决策,风险小但不是最好的,做到集体决策有效需要团队的智慧,至少需要满足这样一些条件:
- 共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。
- 互补的技能;
- 相对少的人数且可以信任;
- 个人负责
个人决策的局限性
- 四个“人际错觉”:首因效应/晕轮效应/新近效应/角色固着
- 不易察觉的偏好
快速而有效决策的五种方法
群体决策不是最好的决策
- 参与群体决策的人数不要太多,太多人很难形成一个共识的决策
- 每一个参与的人必须全程投入,认真负责
- 群体成员的背景一定要不一致,如年龄、专业等,更重要的是责任要分开.
- 在群体决策当中还要避免一些心态,不是真正的响应,而是虚假的响应,“顺我者昌、逆我者亡”,压制意见,因人废言
- 要充分地让所有人表达意见
- 不要在意流程而要在意责任
第7章 什么是计划
计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。
计划就是5W1H--做什么(What to do it)? 为什么做(Why to do it)? 何时做(When to do it)? 何地(Where to do it)? 谁去做(Who to do it)? 怎么做(How to do it)?
- 计划管理是两种管理模式之一(绩效管理和计划管理)
- 计划管理是所有管理的基础
- 计划管理可以解决企业健康成长的问题
目标是不合理的
计划的起点是目标,目标是对为了的预测,预测无法合理。
计划的另一个主要的特性是行动,而且必须保证行动是合理的。某种意义上讲,计划就是行动的安排。
一定要在意行动
最大的错误是把计划等同于目标分解,一个标准的计划应该包括以下几个方面:
- 目标/目的
- 计划的有效期
- 行动的方向
- 控制的程序及方法
- 何事(活动)
- 何时(开始和结束时间)
- 何人(负责什么)
- 何地(实施活动)
计划管理如何推动企业发展
业平衡长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系
制定计划的关键
行动可以缩短现实和目标间的差距就是合理的
计划的有效性
目标要自上而下
激励政策
影响因素:
- 管理人员对计划的态度(需要正式)
- 不要用原来的方法解决问题
- 领导的支持
目标管理
- 目标一定要很明确,不能宽泛。
- 目标要可以衡量。
- 目标之间要平衡
- 目标要有预算
为什么“计划没有变化快”
计划没有涵盖变化,是计划本身没有设计好,一个好的计划一定是可以包含变化的,是可以预测趋势的,是能够和趋势走在一起并获得机会的。