《管理的常识》读书笔记

目录

第1章 什么是管理

第2章 什么是组织

第3章 什么是组织结构

第4章 什么是领导

第5章 什么是激励

第6章 决策如何有效

第7章 什么是计划

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第1章 什么是管理

管理的理解

1. 是让下属明白什么是最重要的
2. 不谈对错，只是面对事实，解决问题
3. 管理是“管事”而不是“管人”
4. 让一线员工得到并可以使用资源

衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合一

对绩效负责的管理观

1. 管理只对绩效负责
   1. 只看功劳不看苦劳
   2. 态度必须转化为能力才产出绩效
   3. 业务工作中才干大于品德，招聘和晋升时品德优先于才干
2. 管理是一种分配（责/权/利三者分配）：基于责任分配权利
3. 管理始终为经营/目标服务：先确认经营/目标，再定管理方向

管理解决的三个效率

1. 使劳动生产率最大化的手段是分工
2. 使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合：让职位具有确定的权力和责任
3. 使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力：个人需求和组织目标绑定

如何能管理有效

1. 时间管理
2. 系统思考
3. 人员培养

管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处

企业组织的管理内容

企业组织的五项管理内容是一个递增的关系，不可颠倒

1. 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
2. 流程管理：解决人与事是否匹配的问题
3. 组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
4. 战略管理：解决企业核心能力的问题
5. 文化管理：解决企业持续经营的问题

第2章 什么是组织

组织的理解

1. “公司不是一个家”：组织注重责权及目标（属性：成员，规则，目标），当目标无法达成组织将失去意义，组织成员也失去存在的意义，因此不能以感情来连携，组织不应该特别照顾成员
2. 组织必须保证一件事是同一组人在承担：权责边界
3. 在组织中人与人公平而非平等：工作公平分配，权责以目标来划分
4. 分工是个人和组织联结的根本方法

组织因目标而存在

不同的目标设计就会导致不同的人群聚集在一起，也决定了人们不同的行为选择和价值判断，因此目标决定组织存在的意义。

组织内的关系是奉献关系

组织需要成员主动积极而不是让组织迁就成员

一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。

组织处在不确定的商业世界中

1. 组织不再是一个“封闭的系统”；
2. 组织的经营环境已经不再是稳定的状态；
3. 组织中不再存在明确的杠杆。

第3章 什么是组织结构

组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

组织结构是自我约定的关系

组织管理的一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任是由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。

组织结构的功效

1. 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题
2. 组织结构更要依据责任而不是权力来设定
3. 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约

组织结构设计原则

1. 第一个原则是指挥统一。
2. 第二个原则是控制幅度。
3. 第三个原则是分工。
4. 第四个原则是部门化。

组织结构需要配合企业发展的需要

随企业发展阶段不同适用不同的组织结构

组织结构特殊效能

1. 职权阶层：可利用信息不对称获取影响力
2. 直线和幕僚：多条晋升路线
3. 部门的划分：专业化
4. 授权和分权：领导给的是授权，组织给的是分权
5. 形式化的程度：title、正式化等
6. 控制幅度
7. 专业化

第4章 什么是领导

领导的理解

领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任的人。

任何人都可以发挥领导职能，只要他具有影响力。影响力由权力和个人魅力构成。

权力：法定权/专家权/奖赏权/惩罚权/统治权

魅力：外貌/类似性/好感回报/知识/能力

领导者和管理者

在自己管辖范围内自己就算领导者，在被管辖范围内就是管理者 

领导的技能

1. 人际技能：包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能
2. 概念性技能：包括信息处理技能与制定决策的技能
3. 技术性技能：包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能

经典领导理论的应用理解

在不同的环境下，领导的效果会有很大的不同

1. 应该适应领导者的风格而非改变他（下属应该做：适应风格）
2. 没有不好的士兵，只有不好的将军（领导应该做：因材施教）
3. 选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致
4. 对有能力的员工需要尊重和授权
5. 对职业经理人的管理方式：例外管理和正常管理
6. 核心人才的管理方式：发挥领袖的影响力/真正的个人关心/心智的激励

如何让授权有效

1. 目标不授权，方式可授权
2. 组织大-授权/任务重要-不授权/复杂任务-授权/下属之间不信任-不授权/责任心不足-不授权

利用环境

领导者不在于自身强弱，在于利用环境

向上管理

1. 管理自己的老板：建立并培养良好的工作关系：
   1. 和谐的工作方式
   2. 相互期盼
   3. 信息流动
   4. 诚实与可靠
   5. 合理利用时间与资源
2. 技巧和注意的问题
   1. 利用上司的资源和时间
   2. 保持正式的沟通
   3. 发挥上司的长处
   4. 欣赏与信任

第5章 什么是激励

涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。

人为什么工作

1. 赚钱
2. 消耗精力
3. 社会交往
4. 成就感
5. 社会地位

涨工资并不会带来满足感

赫茨伯格的双因素理论（激励-保健）：工资是保健因素，必须满足

需求层次理论

1. 强调人的需求是由低向高递进的
2. 最低层次的没被满足的需求最有影响力
3. 已经满足的需求，不再有激励的效果

人不流动也许是因为安于现状不求发展

不要满足需求而是引导需求

1. 成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。
2. 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
3. 亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

满足感并不一定带来高绩效

使满足感和工作绑定，这样才能使员工为满足感而努力工作

激励不发挥作用的情况

1. 工作超量所造成的疲惫
2. 角色不清，任务冲突
3. 不公平的待遇

不公平是绝对的

要引导获得收益的人的付出，减少不公平感

人会成为他所期望的样子

1. 设计的目标不要太高（可达成）
2. 需要有媒介（公平的载体）
3. 承诺要兑现

金钱是最重要的激励措施

因为金钱的重要性足够，可见度足够。

成本最低而且最有效的四种激励措施

1. 鼓掌
2. 赞美
3. 鲜花
4. 隆重的仪式

第6章 决策如何有效

集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。

决策的目的是为了执行

决策是为了能够执行，而不是追求正确性

重点是在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行

相关方需要一开始就参与，做决策前，需要先考虑负责人，在开始确认方案，而不是确认了方案再挑一个人去复责。 

重大决策必须是理性决策

决策分为两大类，一类叫做日常决策，一类叫做重大决策。需要辅以科学思维和社会学思维考虑问题，以下图步骤展开。

集体决策 个人负责

1. 集体决策是互相妥协下产生的折中决策，风险小但不是最好的，做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：
   1. 共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。
   2. 互补的技能；
   3. 相对少的人数且可以信任；
2. 个人负责

个人决策的局限性

1. 四个“人际错觉”：首因效应/晕轮效应/新近效应/角色固着
2. 不易察觉的偏好

快速而有效决策的五种方法

 群体决策不是最好的决策

1. 参与群体决策的人数不要太多，太多人很难形成一个共识的决策
2. 每一个参与的人必须全程投入，认真负责
3. 群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开.
4. 在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应，“顺我者昌、逆我者亡”，压制意见，因人废言
5. 要充分地让所有人表达意见
6. 不要在意流程而要在意责任

第7章 什么是计划

计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

计划就是5W1H--做什么（What to do it）？ 为什么做（Why to do it）？ 何时做（When to do it）？ 何地（Where to do it）？ 谁去做（Who to do it）？ 怎么做（How to do it）？

1. 计划管理是两种管理模式之一（绩效管理和计划管理）
2. 计划管理是所有管理的基础
3. 计划管理可以解决企业健康成长的问题

目标是不合理的

计划的起点是目标，目标是对为了的预测，预测无法合理。

计划的另一个主要的特性是行动，而且必须保证行动是合理的。某种意义上讲，计划就是行动的安排。

一定要在意行动

最大的错误是把计划等同于目标分解，一个标准的计划应该包括以下几个方面：

1. 目标／目的
2. 计划的有效期
3. 行动的方向
4. 控制的程序及方法
   1. 何事（活动）
   2. 何时（开始和结束时间）
   3. 何人（负责什么）
   4. 何地（实施活动）

计划管理如何推动企业发展

业平衡长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系

制定计划的关键

行动可以缩短现实和目标间的差距就是合理的

计划的有效性

目标要自上而下

激励政策

影响因素：

1. 管理人员对计划的态度（需要正式）
2. 不要用原来的方法解决问题
3. 领导的支持

目标管理

1. 目标一定要很明确，不能宽泛。
2. 目标要可以衡量。
3. 目标之间要平衡
4. 目标要有预算

为什么“计划没有变化快”

计划没有涵盖变化，是计划本身没有设计好，一个好的计划一定是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。