读者:项目经理
背景:团队支持多个产品线,各种任务繁多,每个成员手上都堆了几件事情不能及时完成。任务包括:升级脚本提供,产品问题定位,需求开发,测试问题单修改,产品问题修改,产品技术答疑。
问题,困惑:产品代表说要过TR点,需要平台紧急支持问题解决。这个产品说要尽快提供需求的版本,领导给PL说有些技术支持的事情,还有平台自己的版本发布,需要紧急解决问题单。在相当的一段时间内,整个项目组都是在处理各项紧急事情,这些事情的共同特点是非计划内的事情,这样就有一个很严重的事情暴露出来,那就是:项目组本身计划内的事情,包括新员工培养,技术提升研讨,代码检视,代码组件化,特定类型的缺陷组织统一整改,项目组的集体活动等。这些任务很快在项目经理手上堆积,无法分配下去执行,这样长期来看,整个团队的成长会遇到很大的阻力,或者说在相当长的时间内不会有很大的进步。比如人员的技能提升,新员工的成长,团队氛围建设,大家的工作积极性受影响等。
出路:当你向领导反馈这些事情的时候,领导肯定会说紧急支援事情需要解决,这个涉及到产品对平台满意度的问题,而且从长远来看,项目组的建设问题都是很重要的,否则总不能原地踏步吧。这样一说,我们这些PL们肯定也觉得有道理,但是自己的困惑还是没有得到圆满的解决。
笔者认为:解决这个问题要从下面四个方面实施:
1) 选择性放弃。作为PL,发现事情多的时候,多到无法都满足的时候,我们必须在这些事情中作出选择,排出重要,紧急等优先级高的问题来进行重点投入,对那些时间上,重要性上可以放的问题放到后面来处理。
2) 充分信任。很多Pl既是管理者,也是业务骨干,当事情多,成员无法及时完成,而这时候又很紧急的时候,我们通常会想,还不如自己先解决。个人认为这个是一个认识上的误区,这种做法是不可取的。假设如此,那我们的思路必须完全投入到具体问题的解决中,这样,我们的团队就会失去方向,因为你是负责指挥整个团队,我们不妨充分相信我们的组员,放手让他们来具体负责,最多给予大的方向上的引导。这样,团队得到了锻炼,而且不会失去方向。抓住重点。
3) 每个成员都是管理者。这里说的管理是指时间管理和任务管理。时间管理是指他要学会充分利用好工作时间,把每个时间段应该做什么明确下来。任务管理是指把自己分配到的任务进行优先级排序,管理起来。因为部分事情可能暂时无法解决,但是项目经理已经分配给你,你不能说今天解决不掉,就扔掉不管了。这样就有一个很明显的好处就是,我们PL就不会担心很多事情分配不下去,导致最后堆积在PL那里,成员那里没有任何的任务管理。太多的事情堆积在PL这里明显会带来两个问题,一是PL的任务管理负担加重,二是:如果成员完成任务反馈不及时,很可能导致任务没有及时下发,而我们的项目组成员缺无事可干。这样导致我们整个组织的运作效率底下。这个模型就是明显分层模型带来的好处。
4) 充分授权。其实管理者遇到的最大问题是手上需要监控,跟踪的任务太多,很容易顾此失彼。如果我们适当的时候把一些需要协调,跟踪的任务完全交付给其它骨干成员来分担,事情要比想象的容易得多。原因有三点:一是:这个任务有人及时跟踪,监控,不会被其它任务冲击导致遗忘;而是我们得骨干成员获得了充分信任,而且承担部分管理任务让其得到了很好得锻炼,他们会很卖了地把事情做好;三是我们得PL得以有更多得精力把自己手上得事情做得出色。
如果我们PL能从以上四个方面改进我们得管理工作,事情应该能得到很好得改观。其中,第一,二条是改进实施的前提,如果没有这个前提,后面的两条根本无法实施下去,成了空谈。又以第三条为核心,这里要求我们的管理者在日常工作中,教会大家认识到自我管理的重要性,自我管理的方法,手段。因为如果我们连自己的事情都管理不好,更不用谈将来管理他人。第四条是管理阶段的进阶,达到这个阶段,说明我们的团队已经是一个很成熟,高效的团队,那么我们就离成功不远了。
以上是自己在实际工作中遇到的问题,希望我的分享能让大家得到一些触动,从而在工作中去实践,去不断改进我们的工作,有不对之处欢迎大家指正,如果大家有更多更好的想法一起来探讨。谢谢!