以CMMI3指导项目实施V1.0

彭兆军

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第1章 引言

1.1 编写目的

主要讲述在项目实施中如何灵活地运用CMMI体系管理过程，而非教条地进行文档的书定。

指导项目经理更好地进行每一阶段的工作，也可指导项目团队成员更好了解每一阶段的工作，以便更好配合项目经理进行工作。

作为项目团队培训的使用材料。

1.2 针对读者

主要针对项目经理。指导项目经理进行项目实施，同时，也可用于项目经理指导、培训项目团队成员。

针对项目组员，让组员了解整个项目实施过程

1.3 阅读建议

下面每一章节中的“主要工作”一般以时间先后为顺序。

每一阶段的工作并不是所有工作均在此阶段进行，有些工作需要在上一阶段结尾阶段或此阶段开始前就完成，否则无法进行下一阶段的工作。如：试运行的进行，一般需要完成培训工作。在此文中，这类型的工作一般归类为此阶段的工作，如：培训工作归为试运行阶段的工作。

第2章 项目实施阶段工作指导

以项目的实施阶段顺序说明各个阶段的主要工作及成果，指导各个阶段工作的开展。

2.1 项目范围确定及可行性分析

如果是非合同项目，则需要进行项目范围的确定，并根据此项目范围进行可行性分析。

如果是合同项目，招标方在招标时就公布项目的范围，投标方结合公司实际进行可行性分析并参加投标。此类项目客户招标前已经进行过法律等非技术性的可行性分析。

2.1.1 主要工作

(1) 确定项目的范围

主要是确定项目大的实现目标以及大体业务流程。

(2) 可行性分析

从社会因素、组织内部环境因素、技术、时间等因素分析项目的可行性。

2.1.2 主要成果

(1) 项目范围说明书（招标说明书）

(2) 项目解决方案（含可行性分析报告）

2.2 项目立项

这是一个项目的开始。主要完成项目的立项工作，由项目管理中心牵头（发出通知），由公司高层、项目管理中心相关角色、EPG组成员、项目组成员参与。

2.2.1 主要工作

(1) 制定一系列规范，如：设计使用的工具、图表。这方面的工作一般以以往积累的一些规范为基础。

(2) 完成项目总体计划的初稿（含里程碑、风险、组织结构、人力资源等初步计划）

(3) 确定决策分析的最初计划

(4) 完成项目的初步预算

(5) 根据标书或项目范围说明书、公司/部门具体情况，结合公司财富库，进行最初的项目剪裁。

(6) 初步组织团队（项目需求调研的人员需要到位）

(7) 组织客户方召开项目启动会，并宣讲有关文件，特别是《项目解决方案》的相关内容。

(8) 如果有监理，则向监理发出开工申请

2.2.2 主要成果

(1) 项目立项申请资料（内部）

(2) 开工申请

(3) 项目总体计划（初稿）

(4) 项目启动会议使用资料、项目解决方案（对客户）

注：“项目范围确定及可行性分析”和“项目立项”都属于项目启动阶段的工作，在公司内部它以项目立项通过为结束，对外以项目启动会议标志项目正式实施。这里描述的是承建方的流程而不是建设方内部的流程。

2.3 需求阶段

项目立项后，项目即进行需求阶段。这个阶段主要是根据承建方和建设方的约定的计划进行需求调研工作。

此阶段需要使用到大量的需求调研所需的资料，可充分利用组织财富库。

2.3.1 主要工作

1. 需求计划制定，由项目经理、项目组成员（参与需求调研的组员）、客户方（各科室负责人）。

2. 需求调研过程所使用资料的准备。包括需要了解的问题、向客户展示的资料、需求调研记录表等调研过程使用的资料。

3. 需求调研工作开展。由项目经理，项目组成员（参与需求调研的组员）、客户方参与。

4. 需求分析及整理。主要由项目经理

5. 需求评审工作。主要是对《软件需求规格说明书》的内容的正确性、合理性进行评审，同时，需要根据标书（合同）的范围评审《软件需求规格说明书》的内容。由项目经理、EPG成员、项目组成员、项目管理中心相关角色（测试、QA）。

6. 需求确认工作。一般由项目经理和客户方完成。

7. 形成最初的需求跟踪矩阵。

2.3.2 主要成果

1. 需求调研计划

2. 需求调研准备资料

3. 客户访谈表和其它需求调研记录表

4. 软件需求规格说明书

5. 需求跟踪矩阵

2.4 计划阶段

项目计划阶段贯穿于整个项目阶段。在需求分析的后期，进入项目最重要的设计阶段。

此阶段需要参考大量组织财富库的资料。

2.4.1 主要工作

项目组需要进行、参与以下工作。

1. 需求工作量估算。需要估算出整个项目的工作量，软件项目一般以人/日为单位。这是定义项目大小的衡量标准，如：500人/日为大项目。

2. 项目的剪裁。根据项目的合同、工作量、组织具体情况等因素对项目进行剪裁。这是非常必要，将影响后面项目的输出。

3. 总体计划最终制定（可含子计划，如：沟通计划、人力资源配备等）。总体计划需要进行评审、确认。在总体计划确认会议上需要进行项目总体计划宣讲，以此明确角色、职责。并进行了计划执行的承诺。

4. 需求管理计划。

5. 项目费用预算

6. 配置管理计划

7. 项目进度计划制定（WBS）

8. 风险管理计划

9. 质量管理计划

10. 沟通管理计划

11. 人力资源管理计划

12. 外包管理。项目把工作包外包给第三方，这需要按照项目的实施过程进行管理。

13. 采购管理。项目根据需要采购第三方的产品、组件、服务（包括人员的服务）等。

14. 计划的评审。

组织的EPG或PMC除参与以上工作外，还需要进行以下工作：

1. 项目度量计划的制定

2. 项目度量

2.4.2 主要成果

1. 需求工作量估算记录

2. 项目的定义表（剪裁后的结果）

3. 总体计划

4. 需求管理计划（如果不包含在总体计划）

5. 项目费用预算表

6. 配置管理计划

7. 项目进度计划制定（WBS）

8. 风险管理计划（如果不包含在总体计划）

9. 质量管理计划（如果不包含在总体计划）

10. 沟通管理计划（如果不包含在总体计划）

11. 人力资源管理计划（如果不包含在总体计划）

12. 外包清单（如果不包含在总体计划）

13. 采购清单（如果不包含在总体计划）

2.5 设计阶段

设计阶段在需求的后期即开始。

此阶段需要参考大量组织财富库的资料。

2.5.1 主要工作

1. 完善制定一系列规范，如：设计使用的工具、图表、数据库设计规范

2. 概要设计

3. 数据库设计

4. 集成设计

5. 详细设计

6. 单元测试用例的设计

7. 系统测试用例的设计

8. 评审工作。需要做好评审准备表，交各个进行评审的工作人员进行评审，并且相关工作人员进行总结得出评审报告。由具体情况而定，是否需要组织现场评审（现场填写评审表）或现场报告。

9. 做好受控库的入库工作

2.5.2 主要成果

1. 概要设计说明书

2. 数据库设计说明书（可包含在概要设计说明书中）

3. 集成计划

4. 集成就绪准备表

5. 详细设计说明书

6. 评审相关资料

7. 入库的计划成果

2.6 实现阶段

2.6.1 主要工作

1. 根据实现进行功能的实现

2. 接受QA检查

3. 单元测试，一般由开发人员和测试人员共同制定测试用例（或者在详细设计阶段完成），一定需要进行临界条件测试、可用性测试、容错性测试。

4. 代码评审。采用走查的形式，由项目经理、QA、项目管理中心相关角色完成。

2.6.2 主要成果

1. 可运行的、条例规范的、经过单元测试的代码

2. 单元测试记录及报告

2.7 测试阶段

2.7.1 主要工作

1. 进行用户手册、部署安装手册的编写

2. 进行系统部署

部署前一定要检查硬件的配置是否符合项目的长远需求，如果不符合一定要提出，并以书面形式提出可能发生的情况。

3. 制定测试计划，根据《项目总体计划》的里程碑计划的时间、项目具体情况，制定详细的集成计划、系统测试计划。

4. 完善集成测试用例、系统测试用例、用户测试用例。

5. 进行评审（只进行系统测试用例、系统测试计划）

6. 进行集成测试、系统测试，需要是要做回归测试

7. 跟踪测试过程中发现的问题

8. 根据用户的要求进行用户服务测试用例编制、配合用户进行测试

9. 编写测试报告

10. 配合QA工作。

2.7.2 关键工作

系统部署

跟进用户测试

2.7.3 主要成果

1. 测试计划及其评审

2. 测试用例及其评审

3. 测试报告

4. 问题跟踪列表

5. 经集成的、测试的、可发布的产品

2.8 试运行阶段

2.8.1 主要工作

1. 获取客户资料及初始数据，对系统的权限、最初数据进行初始化

2. 参与了培训计划的编写

3. 培训教材手册的编写。

4. 培训工作。对客户的相关人员特别是管理员进行培训。这部分工作将直接影响验收工作的开展。

5. 技术人员现场支持。

6. 系统运行情况记录

7. 问题记录、跟踪。

8. 试运行后期,协助项目管理中心进行财富入库工作。

9. 试运行总结（报告）

注：这阶段的工作一定要做到位，且要留下工作过程的记录。这阶段工作的满意度直接影响影响客户是否愿意验收。

2.8.2 主要成果

1. 培训计划

2. 培训手册

3. 培训记录表

4. 系统运行记录表

5. 财富库入库包

6. 试运行报告

注：这阶段的工作成果一定要注意质量，且特别注意，承诺给客户的成果及答应的工作一定要做到，且此阶段前没有提交的工作成果，在这阶段一定要补齐全。因为它直接影响验收的开展。

2.9 验收阶段

2.9.1 主要工作

1. 验收测试。

2. 验收计划和验收报告。

3. 根据客户或监理的要求准备项目验收的其它资料。

4. 验收资料电子数据整理打包并刻录光盘。

5. 资料打印及装订。

装订时一定要按装订要求进行装订。

特别注意：验收报告等流程文件不要装订，只需要在装订材料留空白页，到时粘贴即可。同时流程文件需要一式多份，以防客户跑付款流程时需要。

6. 组织、跟进验收的整个流程。如：场地、人员组织。

7. 组织财富入库工作。

2.9.2 主要成果

1. 验收计划、申请、报告

2. 验收电子资料包

3. 验收标准打印文件

4. 财富库入库包

2.10 维护阶段

2.10.1 主要工作

1. 跟踪维护表（问题记录跟踪表）

2. 对开发库的相关资料进行修改，如：概要设计、详细设计等

3. 此阶段已不再进行入库、受控库的管理，除非系统发生较多的改变，组织确定以此为基础进行优化、升级。

4. 此阶段的版本维护，一般以验收的为主版本号。如：验收时为版本V2.0，则维护发生的重新发布版本号应为V2.X。除非系统发生较多的改变，组织确定以此为基础进行优化、升级。

2.10.2 主要成果

1. 维护的问题记录跟踪表

2. 更新的开发库

第3章 项目实施管理要素

结合《项目管理知识体系指南》和CMMI3的指导思想介绍项目的管理，指导项目管理的过程。这部分内容与本人总结的《项目管理知识体系指南》的内容一致，在它基础上加入了项目实际操作中需要注意的内容。

需要详细了解项目实施管理各要素中的具体内容，请参考本人总结的《项目管理知识体系指南》各章节内容。

第4章 项目监督与控制

项目监督与控制贯穿整个项目过程，从项目启动即需要进行。

4.1 监督与控制机制

监督与控制的机制和流程一般包括：建立监督项目、制定监督项目准则、执行监督控制活动、进行纠正措施。

4.1.1 建立监督项目

一般是项目启动时建立最初的监督项目，如：大体的里程碑。需求调研结束进入详细的项目计划阶段，需要制定详细的监督项目，并计划好监督的措施（如一周检查一次，采用第三方检查的形式）。一般包含在《项目总体计划》中。

项目实际执行中，一般制定以下的监督项目：

1. 计划（按计划，与实际对比；见度量表）

2. 监督项目风险（风险状态、风险报告）

3. 监督数据管理（定期评审数据管理活动；评审结果；问题识别、记录及其影响；）

4. 执行里程碑审查（按计划评审；评审承诺、计划、状态、风险；识别问题、分析影响；）

4.1.2 制定监督项目准则

根据公司的组织财富库以及相关项目管理知识，对相应的监督项目制定相应的准则。

如风险管理中，如果风险值大于1.5则制定对应措施，大于3则制定应急措施等。

4.1.3 执行监督控制活动

对需要监督的项目根据制定的计划措施进行监督控制。在实际项目过程中，一般采用以下手段：

1. 风险跟踪

2. 里程碑跟踪报告

3. QA检查

4. 度量报告

5. 项目汇报

6. 问题跟踪

4.1.4 进行纠正措施

建立《问题跟踪表》跟踪解决问题，以至问题解决。所发现的问题需要进行重新的检查。

4.2 主要工作

1. 对监督项目进行检查、跟踪

2. 记录发现有问题并汇报

3. 对问题进行跟踪

4.3 主要成果

1. 风险跟踪表

2. 问题跟踪表

3. 项目周报、月报

4. QA检查记录及报告

5. 度量报告

6. 项目里程碑报告

第5章 项目文件流

5.1 配置库文件流

5.2 项目整体文档流

5.3 项目监督与控制文档流

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