怎样管理呼叫中心的人员

叫中心是一个人力密集型的职业分工，里面涉及大量的人员的流动。对于坐席的胜任力分析，思考框架可以从下述4个维度进行展开。

第一是性格，这个是需要在招聘环节是需要考虑进来的。因为一个人的性格是很难大转弯的变化的。按照性格色彩来分析，服务性质的呼叫中心，比较合适的是蓝红色彩，营销性质的更多合适的是黄红色彩。再具体的人员配置的过程中，需要分析现阶段的人员的结构，包括团队的年龄沟通，骨干员工情况，团队的潜力型，稳定型，创新型员工分别的构成和稳定情况，在具体招聘的环节，除了性格方面的考量外，也要综合考虑到团队的人员结构和配置问题。

第二个是心态。从个人的习惯上讲，会比较欣赏可燃型员工，能够有开放的心态，能够主动学习，至少不抗拒学习。能够放空自己，有空杯心态，能够有同理心而不是固执到自己很强大的自我上面。这个可以被团队所影响，个人的性格和团队的引导，作用一半一半。

第三个是态度。这个主要取决于团队的引导以及个人的职业化程度。这个引导包括团队的接受程度，其对岗位的接受程度，对工作内容和未来的发展前景是否和个人的预期相匹配的问题。不同于第一和第二点，这个地方是可以有一些指标作为参考的，包括出勤状态，置忙的时间，上班的身体语言，与周围同事的沟通是否顺利等等。这些情况再入职的时候，需要引导定好规则，一般来说变化不少很大，当然如果产生变化的同时，也将意味着该员工的心态有所波折，一般计划要离职的时候变化会比较明显。

第四个是技能。技能的情况是需要练习的。以技能的优秀与否以及表现的稳定与否，可以将员工做个具体的区分。稳定的不好，不稳定的好，不稳定的坏，稳定的好。

针对稳定的好的员工，这些是团队的财富，这些人是用来拉升峰值的主力，在日常的管理和沟通中，要给到这些人足够的荣誉感，足够的激励，足够的挑战。对于不稳定的好或者不稳定的不好的这类表现，则是要具体分析看其是新人期还是老人，一般来说，针对新人，这个问题更多的出于新人对于工作技能的掌握还没有形成习惯，对于老人，则更多是在于这段时间其心态发生了一些变化，并且这个变化的剧烈程度已经足够影响工作表现，这个需要进一步去分析了解情况。最麻烦是的稳定的不好的，如果这个人还能留，那么只能是付出巨大的时间成本，技能的培训没有别的好办法，分析录音和访谈的方式，定位问题，给到解决方式，跟踪改进效果。
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