呼叫中心是一个人力密集型的职业分工,里面涉及大量的人员的流动。对于坐席的胜任力分析,思考框架可以从下述4个维度进行展开。
第一是性格,这个是需要在招聘环节是需要考虑进来的。因为一个人的性格是很难大转弯的变化的。按照性格色彩来分析,服务性质的呼叫中心,比较合适的是蓝红色彩,营销性质的更多合适的是黄红色彩。再具体的人员配置的过程中,需要分析现阶段的人员的结构,包括团队的年龄沟通,骨干员工情况,团队的潜力型,稳定型,创新型员工分别的构成和稳定情况,在具体招聘的环节,除了性格方面的考量外,也要综合考虑到团队的人员结构和配置问题。
第二个是心态。从个人的习惯上讲,会比较欣赏可燃型员工,能够有开放的心态,能够主动学习,至少不抗拒学习。能够放空自己,有空杯心态,能够有同理心而不是固执到自己很强大的自我上面。这个可以被团队所影响,个人的性格和团队的引导,作用一半一半。
第三个是态度。这个主要取决于团队的引导以及个人的职业化程度。这个引导包括团队的接受程度,其对岗位的接受程度,对工作内容和未来的发展前景是否和个人的预期相匹配的问题。不同于第一和第二点,这个地方是可以有一些指标作为参考的,包括出勤状态,置忙的时间,上班的身体语言,与周围同事的沟通是否顺利等等。这些情况再入职的时候,需要引导定好规则,一般来说变化不少很大,当然如果产生变化的同时,也将意味着该员工的心态有所波折,一般计划要离职的时候变化会比较明显。
第四个是技能。技能的情况是需要练习的。以技能的优秀与否以及表现的稳定与否,可以将员工做个具体的区分。稳定的不好,不稳定的好,不稳定的坏,稳定的好。
针对稳定的好的员工,这些是团队的财富,这些人是用来拉升峰值的主力,在日常的管理和沟通中,要给到这些人足够的荣誉感,足够的激励,足够的挑战。对于不稳定的好或者不稳定的不好的这类表现,则是要具体分析看其是新人期还是老人,一般来说,针对新人,这个问题更多的出于新人对于工作技能的掌握还没有形成习惯,对于老人,则更多是在于这段时间其心态发生了一些变化,并且这个变化的剧烈程度已经足够影响工作表现,这个需要进一步去分析了解情况。最麻烦是的稳定的不好的,如果这个人还能留,那么只能是付出巨大的时间成本,技能的培训没有别的好办法,分析录音和访谈的方式,定位问题,给到解决方式,跟踪改进效果。