目录
3.1.3.项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
1.概述
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理是一系列的方法、原理、技能和工具，用来规划、组织、指导和控制项目资源，以实现项目目标。项目被定义为有特定目标、开始和结束日期、工作内容和预算限制的独立任务，通常是跨职能的，需要多部门或不同专业背景的人员协作完成。
项目管理通常包括五个过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。十大知识领域：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、项目资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。项目管理的成功离不开五个过程组和十大知识领域。
全球认可的项目管理框架和方法包括美国项目管理协会（PMI）提出的项目管理知识体系指南（PMBOK）、国际项目管理协会（IPMA）的卓越模型以及英国商务部（OGC）推出的PRINCE2等。这些框架和方法对项目管理的各个方面给出了细致的指导和最佳实践。目前国内主流的项目管理证书包括：PMP（项目管理专业人士）以及信息系统项目管理师证书。
2.项目管理起源
项目管理的起源可以追溯到几个重要的历史时期和发展阶段。尽管按现代定义所理解的项目管理在20世纪中叶才开始形成，但组织复杂活动以达成特定目标的需求实际上存在于人类历史的很长一段时间里。金字塔的建设始于公元前27世纪左右，约公元前2580年前开始建造，完工于公元前2560年，距今大约有4500年的历史。这个时候，实际上就已经产生了项目管理。
我们从以下几个关键里程碑来探讨项目管理的起源。
2.1.古代工程项目
在古埃及和古巴比伦，巨大的建设项目如金字塔和空中花园的建设需要精心规划和大量劳动力的协调，这些都可以被认为是早期的项目管理实践。
2.2.工程和军事作战
在罗马帝国时期，大规模的工程项目（如道路、桥梁和水渠）的实施以及军事行动都需要一定形式的组织和规划。
2.3.工业革命
在18和19世纪，随着工业化的兴起，对复杂机器和建筑物的需求日益增加，要求更高效、更系统的组织和管理方法来完成工程项目。
2.4.现代项目管理的催化
20世纪50年代和60年代是现代项目管理实践发展的转折点。在这个时期，两个重要的管理技术被开发——关键路径法（Critical Path Method, CPM）和项目评估和审查技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）。这些方法首次引入了时间规划和资源优化等概念，它们今天仍然是项目管理的重要组成部分。
2.5.项目管理专业化
随着管理技术的普及，项目管理开始在各类工程和高科技领域得到专业化发展。不同行业和企业的项目管理需求推动了相关理论、工具和最佳实践的进一步发展。理论应用于实践。
2.6.项目管理组织的成立
1969年，美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI）成立，成为全球领先的专业项目管理组织，在全球范围推广项目管理。紧随其后的是其他一些国际和地区的项目管理组织。
2.7.项目管理体系
随着项目管理作为一门独立的学科，项目管理知识体系（如PMBOK）、认证（如PMP - Project Management Professional）和软件工具（如微软的Project、亿图项目管理）都被创建和推广，成为支持项目经理有效管理项目的重要资源。
3.项目管理概论
本文以及后续项目管理文章将以信息系统项目管理师（第四版）教程为参考，以免在讨论过程中偏离了项目管理的大方向。再结合部分其它管理理论和实践经验来进行探讨。
3.1.项目基本要素
项目的基本要素覆盖了项目管理的多个方面，从项目启动到收尾的每一步都需要精确和专业的管理来确保项目目标的实现。良好的项目管理不仅能保障项目按时、按质、按量完成，还能有效地利用资源、控制成本以及满足利益相关者的需求。项目管理的成功在很大程度上取决于对基本要素的合理规划、组织、执行和监测。
3.1.1.项目基础
简单来说，一切皆项目。项目具有临时性、独特性等特点。
项目驱动变更是指由内外部因素触发的需要调整项目目标、范围、进度或资源的行为。通常是为了响应新出现的需求、技术更新、法规变更、市场动态或识别到的风险等。有效管理这些变更能够确保项目适应不断变化的环境并成功实现其最终目标。
项目通过具体、有序地实现目标来为组织创造业务价值。针对组织的需求和战略目标，运用专门的资源和管理方法，完成特定的产物、服务或成果。在此过程中，项目能够改善操作效率、增加市场竞争力、提供创新解决方案及增强客户满意度，从而带动收入增长、成本节约和品牌价值的提升。通过这样的方式，项目直接或间接为企业的持续发展和利益最大化提供支撑。
项目启动背景是指导致项目开始的原因和背景情况。可能包括市场机会、战略目标、技术进步、法规要求或竞争压力等。项目启动背景能够明确项目的意义和价值，为项目团队提供清晰的方向和动力。也有助于确保项目与组织整体战略保持一致，为项目成功提供必要的支持和资源。在项目启动阶段，对项目启动背景的充分了解可以帮助项目团队更好地理解项目的重要性和紧迫性，从而有效地规划和实施项目活动。
3.1.2.项目成功的标准
项目成功的标准是衡量项目实现目标和达成预期效果的评估依据。抛开教材，我们从以下几个方面来讨论。
项目成功的首要标准是实现项目设定的目标。包括按时完成、在预算范围内交付预期产出，并达到所定义的质量标准。
项目成功还需要满足各利益相关者的期望和需求。包括客户、股东、管理层、团队成员以及其他关键利益相关者对项目结果的满意度和认可。
成功的项目能够为组织创造业务价值。表现为提高收入、降低成本、增强市场竞争力、改善工作流程或提供更好的产品和服务等方面的改进。
项目成功需要交付符合预期标准和质量的产出物。涉及到有效的质量管理、合规性和可靠性的考虑，以确保项目交付物能够长期稳定地运行和使用。
项目成功不仅在于结果，也在于过程。具备高效的团队合作、良好的沟通和协调能力以及与客户之间的紧密合作，有助于增加项目成功的可能性。
项目成功还需要持续学习和改进。通过对项目经验和实践的总结，识别问题、改进机会和成功因素，可以不断提高项目管理能力和成果。
在评估项目是否成功时，需要全面考虑以上标准，并依据具体项目的特点和需求进行适当权衡。也需要根据项目生命周期的不同阶段进行评估，以确保项目的整体成功和价值实现。
3.1.3.项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
项目、项目集、项目组合和运营管理是组织中不同层次的活动和管理实践，它们之间有着密切的关系。
项目是为了完成特定目标而设立的临时性工作，具有明确的开始和结束日期。项目通常涉及一组相关活动，用于交付一个独特的产出物或服务。项目管理是指规划、执行和控制项目活动，以实现既定目标的过程。
项目集是一组相互关联、相互依赖且协同工作的项目的集合，用于协调和管理实现共同目标的项目。项目集管理是指整合各个项目之间的相互关系和依赖，以最大化整体效益的过程。帮助组织在跨项目级别上进行协调，共享资源和信息，并确保项目集中的项目相互支持和协同工作。
项目组合是指一组相互关联的项目、计划和其他工作，根据组织战略目标来进行管理和优化。项目组合管理是一种管理方法，用于选择、优先级排序和控制项目组合，以实现组织的战略目标。通过项目组合管理，组织能够对资源进行有效分配，平衡风险和回报，以实现预期的业务成果。
运营管理是指组织的日常运营活动，以保持业务的正常运转和实现长期持续发展。运营管理强调稳定性、持续性和效率，涉及到生产、销售、客户服务、财务、人力资源等方面的工作。与项目管理不同，运营管理是一种持续性的活动，没有确定的开始和结束日期。
它们存在密切的关系和相互影响。项目组合管理可以通过选择和优化项目组合，确保项目与组织战略目标的一致性。通过了解项目和项目集的相互关系，项目集管理有助于加强项目间的协调和资源共享，从而提高整体效益。项目交付的结果往往需要经过运营队伍的接管和运营管理，确保项目的成果能够长期可持续地产生价值。
有效的项目、项目集、项目组合和运营管理的协同工作，可以帮助组织更好地实现战略目标、提高业务绩效，并增强竞争力。也需要在组织内建立适当的沟通和协作机制，以确保各个层次之间的有效管理和对齐。
3.1.4.项目内外部运行环境
项目内外部运行环境是指项目所处的组织及其周围的因素，这些因素直接影响着项目的执行和最终结果。可以从组织过程资产、组织内部的事业环境因素和组织外部的事业环境因素三个方面来描述项目的运行环境。
组织过程资产是组织积累的经验教训、方法、流程、知识库以及其他可用于项目和项目管理的资源。可以帮助项目团队更高效地开展工作，提高工作质量，并降低风险。例如，预先制定的模板、标准操作程序、最佳实践案例等都可以帮助项目团队快速启动和规划项目。
组织内部的事业环境因素包括了组织文化、治理结构、资源可用性、人员能力和沟通机制等。对项目决策、合作、资源分配和沟通有重要影响。比如，领导风格、团队文化、组织架构和资源限制等内部因素会影响项目进度、效率和团队协作。
组织外部的事业环境因素包括政治、经济、社会、技术、法律等多个方面。会影响项目目标、范围、成本、时间和质量等方面。例如，市场竞争、法规变化、供应链风险、新技术出现等外部因素都可能对项目产生积极或消极影响。
项目内外部运行环境因素相互交织，共同影响着项目的成功与失败。项目经理需要认真评估这些因素，并在项目计划和执行中加以考虑。通过深入了解组织过程资产，项目团队能够充分利用过去项目的经验教训和最佳做法，提高项目工作的效率和质量。关注组织内部的事业环境因素，项目经理可以更好地管理组织内部资源，推动团队合作，克服内部挑战。项目经理还需要密切关注组织外部的事业环境因素，及时调整项目计划，降低风险，抓住机遇。综上所述，项目内外部运行环境因素不容忽视，了解和适应这些因素有助于项目有效实施并取得成功。
3.2.项目经理的角色
项目经理是负责规划、执行和控制项目活动的关键人员。在项目全生命周期中负责确保项目在预算、时间和质量范围内成功交付，并与相关利益相关方保持有效沟通与协调。项目经理需要具备广泛的技能、知识和特质，以有效地领导团队、解决问题和实现项目目标。
3.2.1.项目经理的概念
作为项目的领导者，项目经理需要能够激励团队成员、制定愈发策略、解决问题并推动项目向前发展。应该具备积极的领导风格，能够带领团队克服困难、实现目标。
项目经理需要协调各部门、团队成员和利益相关方之间的合作，确保项目按计划进行。需要在资源分配、进度安排、冲突解决等方面做出决策，并有效地协调各方利益，以实现项目目标。
良好的沟通是项目成功的关键因素，项目经理需要能够清晰地传达项目目标、需求和进展情况，与团队成员、利益相关方之间建立良好的沟通渠道，有效处理信息传递中的误解和矛盾。
项目经理需要具备优秀的问题解决能力，能够及时发现问题、分析原因并提出解决方案。需要善于应对突发情况，迅速做出决策并采取行动，以确保项目顺利进行。
3.2.2.项目经理的能力
项目经理需要具备扎实的项目管理知识，包括项目计划、执行、监控和收尾等阶段的方法和技术。了解项目管理的最佳实践、标准和工具，能够有效应用于实际项目中。
项目经理需要具备良好的团队管理能力，能够协调和激励团队成员，塑造积极的团队文化，有效分配任务并解决冲突，以提高团队绩效和凝聚力。
项目经理需要具备风险管理技能，能够识别、评估和应对项目风险。制定风险管理计划，监控潜在风险并实施相应措施，以降低风险对项目的影响。
项目经理需要具备优秀的沟通和协调技巧，能够在团队内外有效沟通，并协调各方利益。能够理解不同利益相关方间的需求和期望，建立信任关系，以推动项目成功实现。
项目经理需要有较强的决策能力，能够在压力下做出迅速、准确的决策。能够权衡利弊、分析风险和机会，做出最佳决策，并承担相应责任。
项目经理在项目管理中起着至关重要的作用，扮演着组织实现战略目标和推动业务增长的关键角色。需要不断发展自身的技能和素质，以适应复杂多变的项目环境，并始终致力于实现项目成功并为组织创造持续价值。
3.3.价值驱动的项目管理知识体系
价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、十大知识领域和价值交付系统。
3.3.1.项目管理原则
项目管理原则包括：勤勉、尊重和关心他人；促进干系人有效参与；识别、评估和响应系统交互；根据环境进行裁剪；驾驭复杂性；拥抱适应性和韧性；营造协作的项目团队环境；聚焦于价值；展现领导力行为；将质量融入到过程和成果中；优化风险应对；为实现目标而驱动变革。
3.3.2.绩效域
项目绩效域是评估项目成功与否的标准，通常包括进度、成本、质量、风险、客户满意度等指标。通过对项目绩效域的监控和评估，项目经理能够及时发现问题、调整计划，确保项目按时交付、在预算内，并达到客户期望。项目绩效域的定义需考虑利益相关者的需求，并根据项目目标和组织战略来确定相关指标，以实现最终项目价值的最大化。
3.3.3.项目生命周期
项目生命周期是指一个项目从开始到结束的连续阶段，通常包括启动、组织与准备、执行和收尾。在启动阶段确定项目目标、范围和相关利益相关方。组织与准备阶段制定详细计划和资源分配。执行阶段实施计划，监控进度和质量。最后，收尾阶段完成项目工作，交付成果并评估项目绩效。项目生命周期管理有助于组织合理分配资源、降低风险、提高项目成功率，确保项目按照计划达成预期目标。
3.3.4.过程组
包括五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
3.3.5.知识领域
包括十大知识领域：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、项目资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。
3.3.6.价值交付系统
价值交付系统描述了项目如何在组织及其干系人中创造价值，并且它有三个主要方面：价值创造、价值交付组件和信息流。该系统是组织内部环境的一部分，受政策、程序、方法论、框架、治理结构等的制约。
4.小结
本文描述了项目管理起源，介绍了项目基本要素、项目经理角色、价值驱动的项目管理知识体系等内容，基本对项目管理相关理论有个入门的了解，后续将继续分类讨论。
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