项目管理基础（第五版）读书笔记

日期：2023年3月23日

章节概要

前言

1. 项目管理协会 Project Management Institute。简称PMI。
2. 项目管理知识体系指南 Project Management Body Of Knowledge。简称PMBOK指南。
3. 第五版，增加了：干系人管理。即：项目历经生命周期达到成熟期间，提供帮助的人和团体，以及受到项目可交付成果的影响的人。
4. 第五版，增加了：项目收尾。

第一章：项目管理概述

1. 项目管理专业人士 Project Management Professional。简称PMP，须具备大量工作经验，约5000个小时。考试教材是PMBOK指南。
2. 项目管理与一般管理的区别与联系？
   1. 项目的日程比一般管理者处理的大多数活动都要更加密集。
   2. 项目团队的成员常常不是直接向项目经理汇报，而是向最一般的管理者报告。
3. 项目是什么？
   1. 定义1：PMI的项目定义 为创造一个独特的产品、服务或结果所做的临时性努力。
   2. 定义2：待解决的问题。
4. 项目的特点有哪些?
   1. 项目是一次性的。如果重复就不能称作为项目。
   2. 项目应该有：
      1. 确切起点与终点。（时间，time）
      2. 具体预算。（成本，cost）
      3. 明确界定的工作范围或范畴。（范围，scope）
      4. 必须满足的具体质量要求。（质量，performance）
         综上四个约束条件简称为PCTS(质量、成本、时间、范围)目标。
5. 项目越大（时间跨度、预算多少、参与人员等），风险越高，失败的可能性越大、
6. 如何提高成功率？
   PMI的建议：回归基本。
   1. 文化，即建立一套项目管理的观念。
   2. 人才，即专注人才管理、持续培训以及正式知识的迁移。
   3. 过程，即通过建立和采用标准化的项目实践和过程支持项目管理。
7. 项目管理的一些现状：
   1. 太多项目经理为了快速完成一个项目，就采用“先开枪，再瞄准”的方法。
   2. 许多组织则没有留给项目经理充足的规划时间，甚至完全不给规划时间，结果通常是花费更多时间和努力来修正错误、安抚不满意的干系人以及退出死胡同。
      综上，规划不足导致项目失败。无论大项目还是小项目，无论是软件项目，还是研发项目，或者行政管理项目，成功的项目都有赖于良好的规划，且再怎么事先规划都不够。
8. 项目管理是什么？
   PMBOK指南对项目管理的定义：在项目活动中，运用知识、技能、工具、即技术，达成项目要求。
   项目管理需运用并组合47个项目管理过程，它们依逻辑可归入5个过程组：启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
9. 项目经理是干啥的？
   欠缺经验的项目经理常犯的一个错误是，替整个团队制定规划，这样制定出的规划不仅不能获得认同，还常常漏洞百出。项目经理不可能面面俱到，比如他们对任务所需时间的估计可能错误。一旦项目启动就会纰漏不断。
   项目管理的第一条准则就是：真正做事的人务必参与规划。
   项目经理的角色应该是“赋能者”，也就是帮助团队完成工作，为团队“做好后勤”，为团队成员获取必需的稀缺资源，为他们屏蔽外力干扰。项目经理首先应该是一个名副其实的“领导者”，不应该是一个“皇帝”。
10. 领导的定义？
    1. 万斯·帕卡德再《金字塔攀登者》一书中写道：领导是一门艺术，是让他人心甘情愿地去做你认为应该做的事。
11. 识别所有待完成的工作，做好工作分解结构（work brakdown structure，WBS）。
    项目管理中，排时程是管理项目的一个重要工具，但远不及明晰先买个目标或者做好工作分解结构（work brakdown structure，WBS）来的重要，创建WBS需识别所有待完成的工作。
    时程软件很多中，都有各自的优缺点。大多数人不能靠自学掌握其微妙之处，是需要投入学习成本的。
12. 突然成为项目经理，该怎么办？
    突然被派去管理一个项目，可是没有“项目经理”这个头衔，也没给你提供太多支持？你是否任认为自己是项目经理，而且你一个人就是一个项目团队？遇到这种事的不止你一个人。
    回顾PMI对项目的定义，有最后期限，有待确定的工作范围，资源有限，预算固定，即可以当作项目来对待处理。
    管理方法，跟随项目而定，或简化，或精细化
13. 巨大陷阱：边做边管的项目经理。
    一个人既是项目经理，同是也需要承担部分具体的项目工作。一般情况，会以工作为第一位，否则进度跟不上，则必然会疏于管理。到了绩效评估，就会挨批：你管理方面还有待改进。鱼与熊掌不可兼得，专岗专责专人。
14. 项目最常见的失败原因：
    项目发起人要求项目经理必须在一定时间内，在预算范围内，按照规定的质量标准，完成给定范围内的工作。即：发起人对项目的四个约束条件都做出了规定 。这是耍流氓。
    项目四个条件：成本（Cost），质量(Performance)，时间（Time），范围（Scope），相互影响，相互关联。
15. 项目经理的责任：
    项目经理的责任是给发起人一个合理的成本，发起人据此做出一个合理的决定，也就是这个项目还应不应该做，如果项目经理经不住惊吓，接受了较低的成本，那就做好准备迎接灾难吧，还不如早死早超生，比日后受尽折磨要好得多。
    项目出错是必然的，项目一帆风顺才是偶然的。成本评估也是如此，项目超出预算的可能性更高，而不是相反。
    墨菲定律：只要可能出错，就一定会出错。
16. 项目管理不善时所经历的阶段，极其常见项目生命周期模型图：
    
17. 本书作者建议的【恰当的项目生命周期】
    

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