Vincent.woo(文子)

1.  今天早上开专案会议,会上有人提出,现在的系统不好,需重新开发一个新系统,.按他的表述的原因,是现在的系统不好用,功能达不要求.这里有几个问题是新系统怎么就能确保好用,如何确保用户愿意使用这个功能. 现在用户已经有一个使用界面,如果换一个界面.是否做一个教育训练就可以了.怎么让人喜欢用这个新的界面 最后的办法是,考量在原系统上的持续改善是否可以代替新开发一个系统. 新系统革旧系统的命,生产力

    这几天一直为内部集成测试的方法及制度在思考着，自己在关注一些方法，如每周自动构建，这个只要通过一个自动构建的工具就可以达到，目前这个工具已经在使用，只是使用人员的水平还够。余下的问题就是：     第一，如何确认每周内部集成测试的问题测试范围呢？ 目前每周的任务的工作量是50个左右，有时还更多，还需要为每一个去分配B角的工作单？这感觉也太被动，对分配者的工作太依赖了。对分配者的工作量也

       一转眼，春节过去了，又是紧张的一年。回想去年，从开发介入到需求分析，以及参与部门项目管理的工作。让我感觉忙得无所适从。每天都很忙，感觉每天又没有做一些实质的事情，都是开会，沟通，对于代码是否正确，需求是否按要求实现，真的有时想一下，自己都没底。               刚入公司时，还感觉是从土匪走向了正规军，但经过二年的工作，感觉只能算是伪军了。还有很多改善的地方。改善从

  　　企业管理中，所有的行政长官首先应该是人力资源管理者。但是，不少长官总把他归为人力行政部门的责任。在一次家庭内部的交流中，突然发现"真的"可以把企业执行不好的所有罪过由HR们承担。一则故事，引起很多思考。该不该把所有的责任都放在HR管理者的身上？　　周末，我正在家里忙着写工作总结和计划，作为公司人力行政负责人，这是我每周的例行工作之一。  　　客厅里，忽然飘过来老婆的召唤："老公

薪水高在人们的眼里可以说是外资企业代名词，再加上三星吸纳天才、重用奇才怪才的用人思想，进入三星后薪水是不是真的让人艳羡呢？三星又是如何确定员工的薪水标准的呢？据了解，每一位加盟三星的员工，三星都会用四大原则——岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为其定薪。经此纵、横向综合评估后确定的薪资分配方案，依据充分，定位明确，让员工也心悦诚服，没有异议。 据介绍，三星在给员

     随着公司的成长,人员的增加,公司的事务就会分得很细,如生产部,技术部,营业部啦.这些一起贯策着企业利润最大化这个最终目的。但是这个过程中，总是有时候领导者会迷失方向的时候，为一些事推脱责任。

从文化的角度看看如何实施ERP，谈论的只能是些很虚的概念。然而，正是这些虚无的概念才能给我正确的指引－－如何去制定一份真正切实可行的ERP实施方法，在合适的节奏下，企业上下用同样的步伐前进。说到ERP，就不能不提提杀遍中国市场无敌手的R/3。然而在疯狂宣传的背后，大量的失败案例让人触目惊心。早年的ERP无用论时常被人提起，但，更多的企业前仆后继。是什么原因？公正的说，源自西方管理理念的ERP系统并

     今天上网看到Drate关于信息化工作者的一些观点,我也说说自己目前对这一岗位的理解。     企业信息化工作职能与企业的发展息息相关，企业发展的每一个阶段，信息化管理者都对应一个主要的工作目标。例如，当企业还未上相关信息化的系统时，这时信息化管理者的首要职能就对公司员工及老板进行信息化管理理念的培训，上一个系统不能简单认为，把原来手工作业用电脑来代替就可以了。当公司上了信息化系统后，能对

        失败企业的原因总是成千上万个。但是成功企业总有一个条是相似的--科学的管理。纵观世界500强的管理，他们的管理是很完善的，特别是在人力资源这一方面。反观国内大小的企业，做事讲交情，讲感情，不按ISO的标准流程来，ISO好像只是写在企业介绍上的一个字眼。这种方式什么时候是一个头呀。      回想当时自己的第一份工作，进行公司时，只听到老板吹我们做了多少多少的项目，开发了多少多少

         因为OPENVMS做了CLUSTER,像mailbox这个服务还是认机器,于是就把Mailbox服务固定在一台性能好的机器上运行.        但是今天早上来的时候发现,100已经解释到另一台机器了.使得mailBox的收发不在同一台机器上,用户反应异常的电话不断. 在这种匆忙的情况下,处理事业,难免有一些考虑不周的情况.还好目前未发现有考虑不周的情况.       虽

　　把企业内部的工作利用科技来执行，只能达到“自动化”的目标，离开“信息化”还有一段漫长的路途。“自动化”是‘技术应用’，是如何利用科技来提升企业运营效率，减少企业内部一些重复和沉闷的工作，提升企业员工的生产率，降低不必要的浪费和延误。过程中产生的数据是“信息”的一部份，如何利用这些数据(信息)来建立企业的运营目标，发展方向，市场推广等工作，才是“信息化”。如何利用信息来建立或改善企业的管理模式和

http://blog.amteam.org/user1/4024/archives/2006/12158.html 原文1.自上而下的交流是十分关键，这说明人员被重视，可以清楚部属最近的心理态度。当一个人解决温饱后，被人尊重就显得重要了。2.加强团队的合作，可以让员工愉快的工作。在XP的编程指导思想中，有一个条就是两个人用一台机器编程，想一想好像不可能，但对于一个大项目来说，这样可以减少

项目组合管理提升企业IT投入产出 高效的企业运营离不开有效的IT支持。IT能够驱动企业成功，但是也有很多失败的案例。企业在IT上的投资，主要以项目的形式进行，项目组合管理是企业IT投资管理的重要内容，有效的项目组合管理，能够提升企业IT的投入产出。组合管理（Portfolio Management）源于金融投资管理。金融投资组合，帮助投资者在金融市场众多不确定性中，理性地、有目的地控制自己的投

管理技术（Management Technology）所谓[技术（technology）]是指我们对[知识(knowledge)]的应用方法（application methods）。想要有知识，必须去[学（to learn）]，例如你想了解电脑的知识，看书或去上课，都可以获得想要的知识。然而，知识却不是技术，因为技术强调的是[用（to use）]。要会用，不但要先[知道（知识）]，还更要[练习（

央企向“信息化人才瓶颈”开了第一刀2005-4-7 9:13:03 清华大学 侯炳辉 　　近日，劳动保障部、国务院国资委联合下发通知，决定自2005年起，在中央企业开展企业信息管理师国家职业资格认证。这是一个明显信号，说明我国企业信息化建设当中的

是什么让员工留下来？(阅读次数：118)作者：黄卫伟　　如何留住优秀员工，是每一个企业人力资源管理所面对的挑战。问题在于，员工为什么离开企业？为什么跳槽？这其中的原因很复杂，最一般的解释是员工的需要和期望没有得到满足，他们希望在新的企业里实现他们的期望和价值。而员工的需要和期望又是什么呢？近几十年来许多心理学家和社会学家们对此进行了大量研究，从埃尔顿·梅奥领导的霍桑研究到亚伯拉罕·马斯洛提出的需要

   很久没有上CSDN了，今天在公司加班，跟踪一下开发的进度，顺便看了一下自己以前写的BLOG，发现需求分析的文档还是很多人在看。自己做需求有一段时间了，培训也有参加过不少，今天就把自己学习所得与工作必得与大家分享一下。     需求分析工作是一个很系统的工作，他是一个态度的问题，是一个沟通的问题，更是一个方法的问题。     需求分析本质，就是要把握住客户原来的真正的意图，而不