成功团队的人才组合

        英国管理学研究员雷迪思·R·贝尔宾博士，与剑桥工业培训研究所一起，对商业团队的行为进行了为期九年多的研究。以下是他们的研究成果之一。
成功团队的人才组合
文/祥 和
        在罗斯·泰勒和约翰·汉弗莱合著的《成功的十大关键》一书中，详尽介绍了贝尔宾和他的同仁们有关团队建设的研究成果。他们利用自己所掌握的有关商业性格类型的知识来考察怎样的人才组合才能造就一支成功的团队，得出了以下六个结论。

合适的领导者

        成功的领导者是那种天生就值得他人信赖、并且能够不带任何妒忌和猜疑来接纳所有人才的人。然而，这种接纳却是有条件的，那就是其他人必须受到其最基本的、强有力的支配，并完成他所委派的工作与任务。出色的领导者能冷静、沉着地应对别人的质疑，现实而不脱离实际，而且具有天生的自我约束的能力。他或者她总是充满热情，能够鼓动别人的情绪，给他人以前进的动力，但却并非纯粹是外向型的人，因为他们在社交关系中必须做到不偏不倚、公正超脱。
        有意思的是，平均说来，成功的领导者并不比团队的其他成员更聪明或更有创造力。一般来讲，成功的领导者其智商与他的同事旗鼓相当，并非卓尔不群。那些比其他团队成员稍稍聪明一点的人不太能够胜任领导者的角色，而至于那些比其团队成员聪明很多的人则更加无法胜任。但是，你却不能依此类推：那些远远不够聪明的人也同样胜任不了领导者的角色。
         研究小组一位专门分析领导者表现的成员总结说，成功的领导者“是一个极其宽容、可以倾听别人的想法，但又非常强硬、足以抵制他们的建议的人”。

拥有一个强有力的智囊人物

         成功的企业有一个共同的特征，那就是他们拥有一个“智囊人物”。在贝尔宾的团队成员类型中，智囊人物是一个富有创造力、想象力、敢于突破传统的人。因而一个成功的公司需要至少一名富有创造力、聪明的成员。
        贝尔宾发现，如果你不能同时具备创造力和智慧，那么创造力相对而言是两者之中更重要的，但如果一个人能同时具备这两个优点，那么这将是一个很大的优势。一个虽富有创造力、但却只具有中等智商的智囊人物很难在公司中扮演值得其他人信任的团队角色。事实上，一个表面上看上去似乎志在必得但最后功败垂成的公司其最明显的标志就是它的智囊人物未能胜任其团队角色。
         另外一个不太常见的问题也引起了贝尔宾的注意，那就是智囊的创造力与团队的需要不相符合。比如，他或者她擅长文字方面的工作而团队真正缺少的却是数学能力。

智力的差异

         贝尔宾发现，在那些表现最出色的公司中，其团队成员之间存在智力的差异。最理想的团队模型是有一个聪明的智囊人物，另一个聪明的成员，一个智商稍高于一般水平的领导者以及其他智力稍低于一般水平的成员。
        理由是，才智过人、富有创造力的智囊人物对公司而言是一笔巨大的财富，但前提是由领导者担负最终的责任。想要取得成功，这个公司必须要有一个聪明的人，这个人能发现那些虽富有想象力、但却不太可行的建议当中的缺陷，而与此同时，领导者则起到最终的决断者的作用。这个理想的、高智商的质疑者就是“监控者—评估者”，在贝尔宾的团队成员类型中，它是一个清醒的、具有战略眼光的、有辨别能力的类型。
        其余团队成员智力稍低的好处则令人费解。贝尔宾认为，与其他同事之间智力差距能促使他们去担任其他必需的团队角色。无论如何，研究人员观察到，比起那些成员智力水平相近的团队，由智力差异较大的人所组成的团队更能够齐心协力，精诚合作。

团队角色的分工

        贝尔宾提到，成功团队的重要特征是其合理的角色分工。企业特别需要完美者一精整者(勤恳刻苦、认真负责的类型)和至少一名执行者(有约束力、可信赖的类型，贝尔宾最初称其为“公司职员”)。
        另一个重要角色通常是资源探索者(贝尔宾称其为外向、热情的沟通者)。除了一个出色的外向型的人，如果公司还能拥有一个与之迥然不同的内向型的人，那么这个公司就能获得一种额外的平衡。关键就在于，一个成功的公司其团队成员的角色分工全面而明确，这是它赖以成功的秘诀。不同类型的成员增加了团队的多样性，也将由两个或以上的人竞争同一岗位而造成的消极矛盾减少到最低限度。

才能与职能的匹配

         成功团队的另一特别标志就是其团队成员所从事的工作与其个人能力相符合。这就需要总结出一套方法来使每个人各得其所，而不是仅凭过去的经验、某次特殊的表现就断定某人必然能够一直扮演某个角色。
         避免人与岗位不协调的一个有效途径就是把任务交给两人小组去完成而不是交给单个的个人。比如在处理团队的财务工作方面，有些公司会把它交给某个被认为最有经验的人去做。而在成功的团队中，它通常是由两个人共同完成的，一个人专门负责处理数据，而另外一个头脑精明的人则监督整个过程。这种变通的搭配可以发展出各种灵活的安排，也能够使个人找到与其才能最匹配的工作岗位。

对于缺陷的认识

          通过自我认知，人可以弥补自己的弱点。贝尔宾也举出了几个令人印象深刻的例子，有些团队表面上似乎没有什么希望，但最终当他们意识到自己的不足并加以改进时，他们还是取得了成功。
          比如，贝尔宾他们有意让一支团队全部由塑造者组成，但他们大多数人智商都不高。在贝尔宾的九种类型中，他们是富有挑战性、生气勃勃的一种类型。当这支队伍组建后，他们能马上开诚布公地面对自身的缺陷，意识到他们的危险，第一，他们可能会拿不出任何好主意，第二，他们会为每一件事情争论不休。于是，他们作出了以下对策：让最聪明的人担任正式的“智囊”，同时，他们也深知智囊人物与领导者之间的关系至关重要，因而他们让智囊人物选择他认为与之合作会最愉快的人来当领导。为了避免无休止的、没有结果的争论，他们决定对于每一个问题都投票表决。这使得他们不仅能时时拿出好主意，而且也能迅速作出决定、把握机会。结果是，这支经过精心策划而组成的团队不仅最后赢得了成功，而且还赢得很漂亮。
 

附录

编辑的力量 　　　
　——《西岸奥美视点》2001年11月刊

　　2001 年 11 月初的一天下午，接近下班时间，《计算机世界》报社的办公室渐渐安静下来，忙乱了一天的"产品与技术"版记者郭平又开始赶写一篇关于飞利浦的文章。几天前，飞利浦高层人士刚刚与报社总编刘九如做了一次“与老板对话”，郭平要赶着在第二天中午截稿前将文章整理出来，她一直忙到夜里三点多，终于将文章的主体完成。

　　第二天一早 7 点刚过，郭平就来到办公室，恰巧九如也在，于是她将写好的稿子打印了一份拿给九如看，自己又埋头写构成“与老板对话”的另一部分“人物印象”。九如反复修改几遍后，稿件最终被送到该栏目的责任编辑吴萍手中，由她负责排版、修饰以及最后的加工。终于，文章定稿，郭平 舒了一口气，琢磨着虽然今年IT业不太景气，但自己的工作似乎是更忙碌了。

　　象郭平一样，服务于《计算机世界》和几乎所有的主流IT、财经、管理媒体的多数记者也是整日忙着采访和撰写，他们已经习惯了这种或许可以叫做采编一体的工作模式，从工作职能上讲，采写过程就是编辑的过程，记者主导文章的倾向还这样延续着。

　　但事情渐渐在起一些变化，这主要源于媒体之间的竞争 -- 新闻的数量毕竟是有限的，想要获得独家内幕已经变得极为困难，于是媒体竞争的重心自然从广度和及时性上向深度和影响力上倾斜，编辑的力量在竞争中就这样滋生并逐渐成长。大至《计算机世界》、《互联网周刊》“封面报道”，《数字时代》的“封面故事”、《新周刊》的选题策划乃至媒体的产品评测、 IT 业界年度回顾与展望等等，小至一条新闻的标题处理、版位设置、篇幅大小，无不渗透出编辑的意图 -- 无论距离西方成熟的编辑责任制有多大的差距，但国内主流媒体编辑力量的缓慢成长却一直没有停顿。

编辑的力量

　　《经济观察报》记者许知远曾经写过一篇《国家与教堂之争》的评论文章，他试图通过描述、分析国外成功媒体如《时代》、《纽约时报》等在经营权与编辑权上施行“国家”、“教堂”般的独立和分离来给国内的媒体介绍一些西方成熟的经验。

　　编辑权与经营权的此消彼长虽然不在本文想要探讨的主要话题之列，但这显然应该是媒体基本编辑理念的直观体现。编辑的理念，也即编辑方针总是与经营方针相一致，他们之间在操作上的独立、分离并不妨碍二者理念上的融合 -- 是靠内容赢得读者进而赢得广告，还是以版面换取广告但流失读者，编辑方针与经营方针的一致性往往有外在的表现。在国内媒体产业不成熟的情况下，有一些严肃媒体，比如《财经》、《 IT 经理世界》、《环球企业家》、《南方周末》、《21世纪经济报道》、《经济观察报》等等，在编辑权 的独立性上都起到了相对更遵循新闻规律、媒体规律的表率作用。

　　如果说媒体编辑权与经营权的问题是一个不可调和的矛盾，那么在编辑力量的另一个体现环节 -- 媒体记者与编辑的力量对比中，或许能产生更具生命力并主导媒体报道方向、整体风格的决定因素。

　　在为客户服务的过程中，我们有时会发现，即使一些记者出于确认数据、事实的考虑而将自己完成的稿件交由厂商最后审阅，但刊出后的文章往往与此并非完全一致，这种差异既是编辑基本职能的外在体现，也是编辑力量扩张的深层次需求 -- 是否上版，采用什么样的标题，安排在哪个版面，是否配以图片、加以短评、予以摘要等等，所有的细节处理都体现出编辑的话语权，即所谓编辑方针。编辑话语权的实行无非是使文章更能满足其特定受众的需求 -- 这其实又是来自读者力量（读者阅读倾向、习惯、爱好等等）的制衡；而读者的数量、年龄、阶层又决定着媒体的生存状态。所以，有什么样的读者需求就会产生什么样的新闻供给，编辑力量的终极目标就是最大限度地与其目标读者进行以信息为介质的情感交流与体验。

　　《环球企业家》致力于成长为一本“商人味道”很浓的工商新闻杂志，主编李甬在谈到其内部的编辑、记者分工时也面露难色。虽然他们也在试图建立一种编辑负责制，但国内不规范的商业环境显然还不能提供足够数量并素质优良的商业媒体从业人员，无论编辑还是记者。西方编辑负责制度的借鉴意义在于编辑（如果能称“编辑”的话）塑造并维护着刊物的灵魂，通过优化、调整众多记者采写的文章使其总体上符合媒体的定位从而形成媒体一种相对稳定的诉求风格。比方说，如果没有成熟的编辑，即使一个记者会写出可以打90分的文章，但却不能保证另一个记者不会写出只能打40分的稿件——编辑的作用就是通过他的存在来建立一种有形或无形的质量控制体系，以确保刊载的每一篇文章至少都可以达到70分以上，从而形成一种集成了的编辑力量。《经济观察报》有一句口号，叫“以工业标准建设商业文明”，其实也体现了编辑工作应该是像工业生产那样是一种职业行为，遵循一定的生产流程和操作规范，以确保产品 -- 新闻的总体质量。

　　《21世纪经济报道》新闻报道的标题对读者的冲击力很大，比如《福布斯内地富豪榜炮制过程大起底 独访四大黑马隐秘富贵第一次开封》、《革命性调整券商遭遇“猝死威胁”股市打假央行证监会空前“铁血”》等等，这些动态性、新闻性看上去极强的黑体标题都是编辑力量的体现。

　　中国加入 WTO 是最近比较热点的话题，但不同的媒体对此也有不同的切入角度。《21世纪经济报道》策划了 44 版的《入世特辑》，从几乎所有可能涉及的方面，例如政府、工业、农业、资本、文化等涉入，用强烈的新闻色彩将中国加入 WTO 背景下政府、行业/产业的动态渲染出来；《经济观察报》也推出了 12 个版的《中国入世特刊》，除了将“政府入世”作为报道重点外，还遴选了法律、农业、金融保险、电信、石油/石化、纺织、IT、汽车、零售等敏感制度或行业，通过具体案例描述、分析了这些制度、行业所面临的机遇与挑战；《数字时代》则选择了职业以及收入这个更多普通读者关心的角度，用30版的封面故事《抉择钱程》全面分析了中国入世前后的行业、城市的薪酬情况 -- 主编李二钢的话来讲，《抉择钱程》策划重点是放在了提高与读者利益的关切度上，放在了对读者的动员力上。《财经》是值得尊敬的杂志，在11月5日出版的这一期中，封面文章《中国变法》对中国入世所面临的法制变革做了描述与分析 -- 其实，大家公认的是，中国入世关键是“政府入世”，如果政府的作风、管理不“入世”，不按照国际通行的惯例制订政策、法规、宏观调控、那么其他方面都会流于空谈，这也是为什么《21世纪经济报道》和《经济观察报》都将其入世特刊中最醒目的版面聚焦于政府政策制订、法制变革等与政府行为相关领域的原因。

　　当然，由编辑力量所维系的质量控制体系所要确保的质量是一种综合的要求，也是媒体内部一种深层次的扩张需求，这种需求的满足既可以是一系列标题的处理，也可以是一个策划的成功，还可以是一个新角度的切入，当

　　媒体凭借这种深层次的编辑力量来把握自己的风格时，他离成熟也就不远了。

抗衡还是顺应？

　　曾经有过这样的事件，某国际知名 IT 公司主管 PR 的经理因为一家有影响的媒体将要发表一篇部分内容与事实不符的文章而威胁撤掉所有的广告，结果这家媒体不仅没有如 PR 经理所愿，反而将受到威胁的事实披露出来 -- 结果可想而知，这家媒体的声誉空前提高，而该公司也吸取教训，从此立下公关与广告完全分立的规矩。

　　这个案例是厂商与编辑力量抗衡的极端，不具有太多的普遍性，但它至少反映了一个事实——控制媒体的行为正遭受越来越大的失败和不齿。这种控制冲动背后显然隐藏着对媒体的一种误读，而在误读中受伤最深的往往是厂商自己。

　　在为客户提供服务的过程中，西岸一直试图基于对媒体的理解和传播规律的尊重，建立新型的厂商—媒体关系。时代的进步在促使媒体走向成熟、规范，编辑的力量越来越独立地表现为一种进步趋势。让客户与成长中的编辑力量相匹配、磨合，进而将客户推向编辑力量的前端，是西岸一直努力的方向。

附：《纽约时报》编辑人员结构介绍

　　[前言] 组织结构决定了工作方法还是工作方法决定了组织形式？这其实就像是在争论鸡、蛋先后一样。无论是否同意形式主义的观点，有一点大家尚可达成共识的就是：形式一定会影响内容--对这种影响大小的界定成了鉴别形式主义的分水岭。

　　刍荛之言，尧舜纳之，就当这个是攻玉的它山之石又何不可！

　　《纽约时报》编辑部最高的主管是执行总编辑，下面是总编辑，再下面有七位副总编辑，每一位都有一定的督导新闻部门和特别的职权。另外有两位“准”副总编辑——艺术设计及图解主管与编辑部人事与行政主管各一名。

　　在总编辑下面，有编辑主任和他的助理5人，这位编辑主任在副总编辑以上的主管下班后，是编辑部的最高负责人，实际上，他是夜间部的总编辑。

　　编辑部主要的新闻部门为国外新闻部、国内新闻部、大都会新闻部、财经新闻部、文化新闻部、科学新闻部、体育新闻部、妇女及风格新闻部、摄影新闻部等。这里所说的每一个新闻部门都是规模很大的单位。每一个部门有主任与副主任，下面有夜间部主任，主管该部门新闻之出版作业，并有电讯编辑及5至6位高级助理编辑，还有特别设计新闻编辑，他们都是编辑部的中坚编辑干部，能够对新闻进行取舍，是真正的幕后决策人。当然，每一个主要的新闻部门都有自己的编辑台，这种编辑台平均有 10 到 12 位编辑。

　　因此，每一个主要的新闻部门至少有20位以上的编辑，整个编辑部的编辑人数要在 200 以上。记者和特派员、评论家，以及新闻助理及书记秘书人员不在其内。另外，有关教育、宗教、法律、媒体等专业性的新闻，均有专业性主编人统筹指挥协调此种新闻的报道。

　　《纽约时报》要用这么多的编辑们来出版报纸，每天要在 100 万字左右的稿件资料中选出 10 万字，供给读者阅读，由此可见《时报》在新闻处理上的负责态度。

　　有人说，脑白金的危机公关是因为它利润率太高。然而，当我们看到众多成功赢利而迅速积累财富的企业并未遇到类似的挑战，我们反过来深省--一定是它忽视了别人不敢忽视的什么。