技术人生：故事之三十 带领团队

故事之三十 带领团队
作为一个组长或是部门经理或是项目经理最大的感受是“四怕”。
带领团队，简直对我这个程序员来说是非常不可思议和疲惫的事情，习惯了沉浸在自己的思考当中，并搞定电脑，管人，简直是痛苦的。而当公司让我管人的时候，是因为我的技术好，通过技术带头人的作用让项目实施下去。但是，我深刻体会了下面的关于项目经理的感受和要求。
A． 项目经理
1． 问题
自从公司确定了项目经理这个岗位，已经代表了在个别的工作上，有了临时的领导者。而现在的项目经理缺少必要的素质：不明白自己的基本工作原则，是为用户提出的问题而管理一个队伍并实现用户的目标，往往带着队伍实现自己设想甚至假想的目标。不与用户交流和沟通，按照自己的想象来行事。缺少系统思想和对用户的影响力，项目经理本身在一定程度上也扮演了销售的角色，但销售的是自己的服务品质、敬业精神和技术水平、协调能力。在时间和资源规划、调度上存在问题，在承诺和责任心上存在问题，在对问题的把握和估计上存在问题。
2． 解决方法
针对这些问题，我们应该对他们进行职业技能的训练。让他们在几个要素上必须作到精益求精：交流、协调、时间、资源、承诺、控制、监督、实施、全局、局部、目标、结果。在这些要素上，必须有明确而不是含糊的答案。在计划性、变更性、调度性、控制性上有一套方法和灵活的方式。
3． 能力要求
 计划能力：做任何事情都要有切实可行的计划，具备良好的时间观念，对项目或产品的实施要划分明显的阶段，并在每个阶段都有明确的目标。
 组织能力：能领导一个群体而不靠自己的个人能力来按照既定的计划和明确的目标去实施工程项目，并善于解决工作中遇到的问题。
 协调能力：需要协调的资源包括项目组内部资源、公司其他部门的资源以及公司外部的资源，能够通过明确的计划来统一调配各个资源的占用时间。
 控制能力：要能够对项目或产品的实施进度进行良好的控制，对内部要能够及时了解项目组成员的工作进展，对没有按计划完成的工作要及时找出解决办法；对外部用户对我们项目时间的压力、工作内容的变化，能够通过适当的方法和手段来控制。
 交流能力：要善于和项目组成员、部门经理、用户方的领导以及用户方的业务人员进行交流，并通过交流表达自身的思想和对项目、行业发展的看法，并在交流过程中树立自身在各方心目中的形象。在交流过程中要能够根据不同的对象选择不同的交流方式和交流内容。
 表达能力：项目经理要具备良好的书面和口头表达能力，要能够将自身具备的思想和知识传递给项目组成员和用户，并且在传递的过程中要有感染力。
 决断能力：项目或产品运作过程中总会有这样或那样的事情需要做出选择，这里包括技术方案的选择，也包括项目组人员的调配等，项目经理要能够通过自身对事情的判断，在最短的时间做出明确的结论，结论的形成是以完成项目运做的即定目标为原则的。
 全局把握能力：作为项目经理最重要的是对项目或产品的全局把握能力，要有大局观，有的时候是要牺牲局部的利益来换取总体的胜利。
 对人的认知能力：项目经理是领导一批不同层次的人在有限的时间内来实现一个目标，如何合理的制定计划、分配工作很大程度上取决于项目经理对项目组成员的了解，这其中包括对专业技能的了解，也包括对心理状态的了解。
4． 工作方法
 初接项目：了解项目涉及的用户情况，明确项目的销售负责人、用户方的项目负责人和公司相关部门的负责人，了解项目的时间要求、项目涉及到的业务范围和可能的实现技术，并对项目的工作量和实施风险做初步的评估。
 计划阶段：计划主要包括实施计划和质量计划，在计划阶段要对项目的工作量进行深入细致的评估，充分认识项目涉及到的技术难点和协调上的困难，合理的划分阶段、合理的分配各个阶段的时间和资源。计划的制定先不要考虑部门现有的资源，先要强调计划制定的合理性，强调在指定的时间内要达到即定目标需要资源的能力和数量，资源的获得可以通过和部门经理协商来解决，切记不要在制定计划之初就考虑我们现有的资源不够，或人员的素质不够，要明白正是因为项目经理的在计划中指明需要这样的资源，部门经理才通过各种手段来获得资源。
 实施阶段：实施阶段最重要的工作是组织资源、检查结果、与用户密切沟通，并根据项目的进展情况和用户的要求来调整计划。
 总结阶段：对项目实施过程中遇到的问题、解决办法，项目得与失进行分析总结，作为以后运做项目的参照。

如果您是一位软件主管，请牢牢记住，当这样的主管，将是：上有妈妈，下有媳妇的悲惨境地。但我们仍然可以游刃有余。