项目管理 讨论

一个老话题了，PM的职责问题，影响了PM们的成就感。职责不清楚，PM来问我，感觉难以答复，一方面是跃跃欲试的PM，一方面是公司的老传统，高层的态度和思路我还是清楚的，去争取的成功概率实在太小，而且大家会觉得你太嫩了。我对工作的激情就在对这些“平衡”、抱怨、扯皮等事情上逐渐耗尽。
有过这样经历的人肯定理解我无限的悲哀！
我无法预测以后我的心态会是什么样的？

闻道有先后，术业有专攻，做为一个项目经理主要是侧重于资源调配与协调，这种职能和它要求的素质与技术顾问或技术经理是完全不同的。有时候我在想，也许做pm就是对心智情商的一种考验，单做技术时你要努力做开路先锋，做pm，你就需要的是平和的心态，放弃局部迎合整体的大局观，----- 这是不同的职业素质要求，所以难受不适应是难免的。不过我觉得一个成熟的pm应该努力避免陷入这些抱怨，扯皮中去。越是激情就象青春，终归是要离去的。努力用理智也自已的个人情感较量吧。“山不厌高，海不厌深”嘛。
  话又说会来，能否成为一个优秀的pm，我觉得多少还有自身的性格，天质有关。有些人可以做很优秀的技术总监，但不能做一流的pm，而且越做越不快乐，所以。。。。建议楼主从我提的几个方面思考思考，到底你现在的问题是过程的不适应，还是本质问题。

谢谢各位。
我明白狎鸥客所讲的意思，只是我对项目管理的期望与你不一样。
我想项目经理必须为项目做出关键性的贡献，不仅是协调，更主要是管理项目组高效的工作以完成目标，（关于项目管理的工作大家可以参考资料，如PMP的九大体系等）。
即使自己想达到这样的目标，要克服的障碍太多，如果要求别人做到这样就更难了。
管理包含哪些工作？一般包含：计划、决策、组织、领导和激励、控制、协调等，我们在项目里做的工作是哪些？
我想对环境作些改变。把这件事当项目来做，我对项目的目标没有信心，也缺乏必要的资源

我现在虽然是项目经理，但是我给自己的定位始终是技术人员而不是管理人员，而且我的性格、特点、兴趣也确实都在技术上，但是阴差阳错，我现在成了项目经理。我现在非常沮丧。我的激情几乎快被无聊的管理、用户沟通和无尽的扯皮消耗殆尽。我现在实在是很疲惫。身心具疲阿！我很想退出，但是责任又让我放弃了这些想法。可是我想我终究要跳出来，还是搞技术适合我！！！

你能认识到自己很不容易，我做过一年半的PM但是我感觉自己很不开心，所以后来辞去了项目经理的职务，现在另一家做开发组长，没有了PM的麻烦事，而且还能专于技术，感觉很好，有的人天生就适合做PM,而我有自知之明，不如做个技术人员获得潇洒。

我觉得owl_927(狎鸥客)说的非常好，我都有这样的想法。但是作为PM的话一定的分清哪些是重点，哪些是你应该做的，哪些是应该交给手下做的。我想大家肯定都很清楚PM的责任就是把为了项目成功，一定的是整个团队的成功。现在大部分PM都是从技术出身的，并且都是技术的优秀者。转形之后肯定还是热衷于技术的，但是一定的先做好本职工作。技术肯定是要关系的，但是最多提供解决方案，提供技术指导。要给手下发挥的空间阿。

1、首先必须有良好的心态。
    你自己看问题必须要深刻，把握本质。不用去平衡自己身边的发生某些事或看到的东西，应该多想想为什么会有这些事发生，把握本质，才能想到好的解决方法。更不要去抱怨，你既然要从事项目管理，就理所当然地副付出别人一倍甚至几倍的心血来管理好项目、项目组成员、项目的方方面面。扯皮更不能解决任何问题。
2、公司有的传统或风气。
    不是任何人或老板能够解决的问题，除非把这帮人全部开掉，重新培养企业的文化和习惯、传统。但是你能做的有很多，比如制定一些项目的约定和制度，让大家规范起来，不能跨度太大，要不然他们会抵触。这些只有渐渐地改变，特别注意新到的员工，不能让他们被不好的风气或习惯影响。
3、注意言辞：
    不高傲自大，虽然有时不经意地显露出来也要避免。真正有水平的人不是去批评项目成员的工作做得不好，而是指出为什么不合适或用什么好的解决方案或方法给出。别人辛勤的劳动换来的不是你的指责和批评。
4、给项目组成员充足的时间工作和学习
    这样他会感激你一生！记住：狠抓项目成员时间的人不是项目主管，是监工。应该抓功能审查和界面审查。提出某些地方更好的解决方案或界面。
5、仔细考虑到项目的各个方面，不要遗漏或出问题。
    如果你对项目组成员很好，他会提醒你一些关键遗漏或出问题。如果相反，他什么也不会告诉你，直到你离去。
个人经验，仅供参考

各位的发言让我从不同的角度来考虑这个问题，先谢过。
兄弟决定试试，反正烂命一条，呵呵。尝试还有机会，不行动注定没有前途，我又不想混日子。
对技术与管理的选择有疑问的朋友，我推荐一本书《彼得原理》。
我也考虑过去做技术、业务的问题，放在将来不失为一种很好的选择。
欢迎继续发表高见。

PM需要充分开发组员的创造力，调动他们的激情。不要自居高位。永远肯定别人的贡献。忍辱负重，吃苦在前，享受在后。当你以你的组员自豪的时候，也就是你最自信，最有成就感的时候。

做成成功的项目管理确实很难，尤其是该项目在五年后回头再评估为成功的项目。

我觉得在做项目中一定要围绕如下几个方面考虑：
  a、项目成果是啥（比如：软件、服务、产品或其他成果）；
  b、确定项目边界;
  c、对投资人有收益（或者有预期收益或能抢占新市场）；
  d、让项目参与者满意（￥多、成就感、培训机会多、技术提高、有荣誉感等等）；
  e、让你的上层领导们满意（这是必须的）；
  f、项目成果的使用者们满意；
  g、获取更多的支持者（不要树敌太多、分析潜在的敌人）；
  h、项目结束前做好财务核算（一定不要遗留关于￥的问题）；
  i、分配奖金要区别对待（但要让人人都觉得是项目的重要人员，让每人觉得自己都很高，至少觉得不低，一定要保密）；

项目经理是工作目的是:综合利用各种资源（人力、物力、关系等等）使项目获得成功，所以对项目经理的素质是要求非常高的，我觉得作为一个真正的IT项目经理来讲要有出色技术功底（当然作项目经理不一定要做技术工作，但对你的团队使用的技术应该有清晰的了解）和管理才能（领导能力、共同能力等等）

PM和技术大牛是两码事，各位前辈也说过了，
PM更注重项目的规划和管理，使项目能够按时、按质的完成。在做项目的过程中，会有大量的非技术的事件要你处理，在技术人员来说都是写“鸡毛蒜皮”的小事，但正是这些小事，锻炼了PM的管理能力。
还有就是领导能力。如何领导你的团队，保证团队的高效率，也是PM需要注意的。
总之，是要尽量搞定一切，给项目实施提供一个良好的环境。
是对从技术转到PM的一个很大考验！

我是刚开始做项目管理的，开始时感觉很乱，但参考了一些资料后，整理了一下工作，发现还是有一些章法可循的！
大多数PM都是从技术人员转变而来的，可能这就决定了我的视野范围放在项目的技术层次上比较多，而忽视了项目管理的重要部分，我认为作为项目管理者，一定要有全局的观念，可能有时为了全局必须放弃一些次要的部分，一个人的精力是有限的，正如大家所说的PM更应该关注项目的规划和过程的跟踪，风险的预测等等关系到整个项目成败的因素！
PM的团队意识一定要强，沟通能力和技巧一定要提高，技术人员的这方面的能力还是有所欠缺的！
如果说项目管理有一些条条框框的规则，而团队精神，提高团队的工作激情则是各人有各人的方法了！

我们这里有一个技术经理，既搞技术，也充当项目经理。他有着，只看中组里的一个成员，偏袒与他。当然偏袒是有条件的，就是他适合于搞管理，因为形象和沟通都很好。这样，有很多应该是项目经理做的比如管理、分配、调节等活就落到那个成员身上了。你看，这个项目经理自己也解放出来了，还培养了亲信。而那个亲信跟着这个项目经理混，当然很有前途呢。
唯一的就是团队形成了强烈的等级，而且团队成员大多不服（因为偏袒），所以很多人走。当然还有很多新人来。正如领导们和部门的理念表达的一样：缺了谁项目照样做。一想这话也不错，项目的确照样在做，因为总还有人来的。但，这样，是不是残忍了些。
各位对这种现象有何评论？？？

很赞同lcqwrd521(lcqwrd521）的说法。
必须在观念上把PM和TL分离开来。
PM的主要精力应该注重在项目规划和过程进度的控制上。PM可以不精通技术甚至不懂技术，但是对项目管理一定要有深刻的认识。
TL的目标可能主要实现技术问题，而相对来说管理层面比较少。
在中国，可能大多数PM都是由程序员升任的。因此可能在做PM的初期会发现自己的职责和目标根本不清楚。以前自己的目标现在交给其他人来完成了。观念转变的过程是很痛苦的。可能有些人最终会选择重新做技术。
至于人工这个问题，我觉得国外的做法很好。在项目资源调配上，PM拥有绝对的权力，但是PM不一定是项目中人工最高的人。技术人员的工资可能会比PM高。中国可能要实现这个目标还比较困难。希望以后还是能比目前清晰一些，技术有技术的升迁机制，管理有管理的升迁机制。毕竟一个人的精力是有限的，可能管理和技术不能兼擅。

项目管理是一门艺术，我觉得他给你的不是一种快感（以前做程序的时候每解决一个技术问题那种感觉），他更多是给人一种“大地在我脚下”的感觉（秦始皇主题歌）。那时一种欲望，向往一切在我的掌握之中的感觉。
无聊ing

大家好人做到底，有PM经验的请把你日常在项目里的活动写下来。
我开个头：
 按工作对象来分：和客户、其他厂商、项目组、公司领导沟通，沟通内容分为：汇报、交谈；
按工作性质来分：协调、组织会议、考虑实施过程、考核、培训、开发、设计、审核、分派临时任务、计划、解决问题等；
按项目阶段来分：启动、实施、控制、收尾你在做什么工作？
写的好的，奖励大大的

我还多一点儿：
启动：计划书（时间、任务）、需求确认书、调研报告、风险分析
实施：周报、客户周报、客户沟通纪录（内部外部版）、验收（硬件--初验、复验）报告
控制：风险再分析（国情决定此处还要分析）、问题与反馈意见、计划调整之beta1-2-3版
收尾：验收大纲、试/运行报告总结、运维计划、组内外总结、代码程序备份

除此之外，程序查缺补漏、组织测试、测试用例和报告、系统界面组织（如果缺美工，也要兼任一下）；
如果现场租房子：买项目组成员生活必需品（住、吃），请保姆、交水电煤气有线电视电话费用... ...
一时间还没补充全，有空我再写。

四大境界：
不知其不可为  --  可能是很有激情的时候
知其不可为    --  比较迷茫，受挫败
不知其可为    --  发奋图强，忍
知其可为      --  重回激情，更加成熟和老练

呵呵，您现在在哪个阶段？
上面是我最叹服的四句话，至今受用，与大家共享

楼主你好，我也遇到了与你相同的事。我在底层做技术四年时间，是公认的技术能手，当我来到现在这个新的公司以后，转而成为项目经理，开始的一年真是带来无尽的痛苦和烦恼。我手下的技术人员能力比我低，而有些事情却要他们来做，我有劲使不上。我本人不善于言辞，现在为上下沟通，贯彻精神搞得筋疲力尽。最后的结果是技术管理一把抓，项目倒是别别扭做下来了，自己也累脱了半层皮。

我曾有多次思考过，我是不是当pm的料，要不要回到技术岗位上去。但是现在，我否定了这个想法。我感觉自己对产品，项目，市场有了全局而不是局部的看法，是在做了项目经理以后的事情。而在中国，不缺好的技术人员，而是缺好的管理人才，做技术易，做管理难。做项目经理是一个向更高的层次攀登的阶梯。往大里讲，项目经理相对于国家，是比程序员更加被需要的人。

我第一次做为项目经理并不算成功，但是我刻苦认真的工作态度，获得了大家的一致肯定，正因为这样，老板才会给我下一次机会，其实很多项目经理就是这么成长起来的。克服困难，超越自己永远是人生的主题。没有天生的项目经理，从程序员到项目经理这条发展轨迹符合当前的国情，而现在，正是这些项目经理在为国家作贡献呢！（连国家领导人都是技术出身）。也许过很多年才会有那种“理论项目经理”

总之，热爱本职工作，自信，“我是高素质的人才，当然也是好的项目经理！”

PM不需要激情，而是去激发别人的激情。
我个人只观点是PM是一项需要极度冷静，细致和耐性的工作。
一个项目开始时，项目的组织，人员的配备，时间的规划，资源的分配，那一样不是需要极大的耐力去完成，可以说是脑力和体力的双重折磨。
我觉得做为PM完全没有那种“大地在我脚下”的感觉，到象是给下属打小工的。在项目开始后领导要及时体察下属遇到的困难，并且帮助解决。这种困难包括技术上的和资源上的。PM不是技术牛人，所以不可能自己亲自去解决，但要懂得利用这些牛人呀。
PM也有成就感，那就是当成功的领导一个团队完成项目时。