部分笔记内容引自《<凤凰项目 一个IT运维的故事传奇>读后感》
1. 主人公比尔担任IT运维副总裁期间的工作阶段：
阶段1 - 无人遵守工作流程，项目一片混乱
阶段2 - 试图终止混乱局面，重新规范流程
阶段3 - 尝试解放约束点
阶段4 - 专注核心项目，冻结额外项目，偿还债务
阶段5 - 控制流入的工作项目
阶段6 - 从企业顶层目标出发考虑问题，做真正有用的事
阶段7 - 优化流程和工具，创建反馈回路，形成文化
2、四种工作类型：
一个公司的IT从事着四种类型的工作：
S1、业务项目：公司的业务举措；
S2、IT运维项目：包含业务项目衍生出的基础架构或IT运维项目，以及内部的改进项目（例如创建新环境以及部署自动化）；
S3、变更：经常由上面两种工作引起，对现有的应用程序、系统、设备等进行操作，并可能对服务产生影响；
S4、计划外工作：操作事故以及操作问题等。
3、三步工作法：
作者从埃瑞克那里学会了三步工作法，逐渐发现工作中的不足之处，并用其指导改善公司的IT业务流。三步工作法很好的阐明和指导开发运维的流程与实践的价值观。文中对三步工作法进行了一个高度的概括，有助于我们记忆。但最好的践行方式，是经过反复练习巩固，并在工作中不断去学习了解，实践加理论才是正道。
第一工作法，从开发到IT运维再到客户的整个自左向右的工作流。通过建立完整的持续构建、集成以及部署和严控半成品，帮助我们形成一条迅速、可预测、持续不断的计划内工作流、从而向业务部门交付工作价值，同时尽可能降低计划外工作的影响和破坏，逐步提供稳定的、可预期的、安全的IT服务。
第二工作法，价值流各阶段自右向左的快速持续反馈流，放大其效益以防止问题再次发生，或者更快地发现和修复问题。加速问题的反馈，可以缩短及放大反馈环路，在源头上解决问题，避免问题逐步放大。一旦问题反馈不及时，后续基于此产品的工作，只会让错误成倍的放大。此外，合理的反馈流可以减少意外工作的干扰。
第三工作法，关于创造公司文化，该文化可带动两种风气的形成。当成功的构建了第一和第二工作法，下来就是需要增强产品信心，营造一种勇于创新、冒险的环境，高信任度的文化。这就要不断给系统施加压力，不断强化学习并加以改进，比如反复的故障演练、反复的安装部署等。
4. 约束点
在瓶颈之外的任何地方进行的改进都是假象。
高德拉特（目标）五个聚焦步骤：
- 第一步是确认约束点，直到确定那的确是整个部门层面的约束点，对非约束点的任何改进都只是幻觉，得不到实际任何价值；
- 第二步是利用约束点，寻找突破这些约束的办法，确保不让约束点浪费任何时间，永远不要让约束点迁就别的资源而干等着，而是应该专注于IT运维部对当前所需完成工作中优先级最高的那一项，一直都要这样；
- 第三步，使企业或部门的所有其它活动服从于第二步中提出的各种措施；
- 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是整个部门的约束点；
- 第五步，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善；
有趣的言论：
- 我完全不想加入副总裁的行列。副总裁们整天做的就是互发PPT
- CIO代表着“Career Is Over”。
- 程序开发人员比网络维护人员更可怕，你要是能找出一个不给生产体系添乱的开发人员，我就能给你找出一个往镜子上哈气却不会起雾的人。
- 比一名开发人员更危险的就是开发人员与信息安全部门的人联手，这样的组合把给我们添乱的动机、手段和机会都弄齐全了。
实践：
问题
中间件运维工作中，安全补丁升级是一个非常耗费精力和时间的工作。
仔细思考，安全补丁升级从来都是被列为计划外工作，由安全中心漏扫或者重大漏洞披露驱使中间件专业评估、分析、协调整改。即缺乏与安全中心、应用专业联合协调的统一的补丁处理机制。
措施
工作类型转变：考虑到计划外工作的伤害程度，有必要将其纳入计划内工作范畴进行统一规划，并建立跨专业的机制，对流程制度操作形成统一认识和约束，从而有效应对其冲击。
识别工作流：
- 安全漏洞发现流程： 安全漏扫->漏洞报告->漏洞评估分析->整改或完成；
- 整改流程：与应用沟通->测试->生产变更
聚焦：
识别约束点：
- 漏洞评估耗时较多，建议安全中心提供的尽量详细，服务厂商定期和按需提供
- 评判漏洞业务影响的规则不明确，经常需要反复商讨
- 与应用沟通耗费大量时间
建立共识：与安全、应用就相关策略建立共识
反复实践并加以改进
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