凤凰项目-----读书笔记

凤凰项目

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第一部分

如果你的同事主动告诉你他们要离职，那多半是自愿的，但如果其他人这样说，多半是被迫的。

建立在道听途说上的判断是不靠谱的，需要确立各相关事件的准确的时间节点

流程和工具往往会带来抱怨。

如何做到开发、运维、安全、审计和业务部门之间的和平共处。

在有限的时间内能够做什么？以及哪些系统是真正可以修复的。

有货真价实的数据在手，包括但不限于，工作量等，才能有和领导沟通的资本。

变更：对应用程序、数据库、操作系统、网络或硬件进行的物理、逻辑或虚拟操作，并且这样的操作可能对相关服务产生影响。

工作是确保形成一条迅速、可预测、持续不断的计划内工作流，从而向业务部门交付工作价值，同时尽可能降低计划外工作的影响和破坏，那样才能提供稳定的可预期的安全的IT服务。

第一工作法：帮助我们理解工作从开发部移向IT运维部时应该如何建立快速工作流，因为那就是业务部门与客户之间的衔接；第二工作法告诉我们如何缩短以及放大反馈环路，从而在源头上解决质量问题，避免返工；第三工作法告诉我们如何建立一种文化，既能鼓励探索，从失败中吸取教训，又能理解反复的实践是静态工作的先决条件。

流程是用来保护人的。

预防计划外的工作的产生。

约束点：在项目中，总有那么一小部分资源，决定了系统的产出。在建立起一个可信赖的系统用以管理通向约束点的工作流之前，约束点经常是被闲置的，约束点可能在很大程度上未被充分利用。

第一步：确认约束点—》第二步：利用约束点—》第三步：把约束点置于次要位置。

想要在团队中达成相互信任，你需要展现出自己脆弱的一面。

四种类型得工作：业务项目、IT运维项目、变更以及计划外得工作。

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第二部分

IT人员在接受工作的时候不对工作能力和工作要求做任何形式的分析。因此总是在赶工，不得不走捷径，那就意味着在生产中出现更多脆弱的应用程序，也就意味着将来会出现更多的计划之外的工作和救火工作。

项目冻结行动在减少优先级冲突以及有害的多任务处理方面效果惊人。

把头部人员得工作标准化，减少其工作中心数量，还生成了一些将来能够让其中一些工作中心自动化运行得文档。升档提高预防性工作是全面生产维护等计划得关键。

一个给定资源得等待时间，是哪个资源忙碌时间得百分比除以空闲时间得百分比。

在第一工作法里，你必须真正理解IT所参与的业务系统。你必须跳出IT领域才能弄清公司需要依靠IT的哪些工作来达成目标。要考虑其它非IT部门的业务目标，以及IT对这些业务目标的影响关联起来。

在竞争的时代，游戏规则就是“快速上市，快速淘汰”。

我们应该把发布变小变短，更快的回笼资金。

第一工作法：对公司系统具备根本性的认识。制止工作缺陷交接至下游工作中心，管理工作流，运用约束点来控制节奏，认识到哪些工作是重要的哪些不是。

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第三部分

It不只是一个部门，他是一个技能。

开发运维这种能力能创造巨大的竞争优势，使产品功能更快地进入市场，并提高客户满意度、市场份额、员工生产力，以及工作幸福感。

只有在确定功能已经按照设定运行时，我们才会将它推向另一部分客户公开，以一种可控，可预测，可逆而且压力很小地方式推出。

信任度高的小团队，加上小的批量规模以及更小、更频繁的软件发布，能够极大地提高开发部门地生产能力。

第一工作法：关于从开发到IT运维再到客户的整个自左向右的工作流，为了使流量最大化，我们需要小的批量规模和工作间隔，决不让缺陷流向下游工作中心，并且不断为了整体目标进行优化；、必要的做法包括持续构建、集成以及部署，按需创建环境，严格控制半成品，以及构建起能够顺利变更的安全系统和组织。

第二工作法：关于价值流各阶段自右向左的快速持续反馈流，放大其效益以确保防止问题再次发送，或者更快地发现和修复问题，这样我们就能在所需之处获取或嵌入知识，从源头上保证质量。必要地做法：在部署观点中的构建和测试失败时“停止生产线”；日复一日地持续改进日常工作，创建快速的自动化测试套装软件，以确保代码总是处于可部署的状态；在开发和IT运维之间建立共同的目标和共同解决问题的机制；建立普遍的产品遥测技术，让每个人都能知道，代码和环境是否都在按照设定的运行，以及是否达到了客户的目标。

第三工作法：关于创造公司文化，该文化可带动两种风气的形成：不断尝试，这需要承担风险并从成功和失败中吸取经验教训；理解重复和练习是熟练掌握的前提。

IT的四种工作类型：

1. ​ 业务项目：这是多数开发项目所包含的业务举措。
2. ​ IT内部项目：业务项目衍生出的基础架构或运维项目，以及内部生产的改进项目（创建新环境和部署自动化）。
3. ​ 变更：由上述两种类型的工作引起，往往会发生在交接工作的时候。
4. ​ 计划外的工作或救火工作：操作事故和操作问题。由上述三种导致。

科学的目标是用最少的原理解释最多的现象。