深度阅读之“项目管理人为本”

  开篇语：
       “要想跑的快，全凭车头带”。一个项目无论大小，看起来的针对每一个具体的事件的，但是抛开项目的目的来看项目实施的过程，不难发现整个项目都是由具体的人来实施并最终完成的。因此，项目管理看似“管”项目，实质却在管理可利用的“人力资源”。有鉴于此，我们把项目管理同人力管理结合起来，实施项目管理。下面，看看大家的看法：

PM要做什么
--yybice的专栏
观点：
        PM的三点职责：1、让客户满意。2、为公司谋求利润。3、让员工进步。     
        需求的变化始终是个大问题，有时候客户并不清楚自己真正想要的是什么，所以他们也无法准确的提供需求，这时候需要派专人去用户的工作现场，一起工作一段时间，熟悉客户的业务流程，这样可以帮助用户充分挖掘需求，减少以后的变化。     和用户谈定的需求要由用户代表签字，项目进度报告也要定期让用户代表签字，如果需求有变化，也要让用户代表签字，如果他不签，就要靠嘴皮子慢慢磨，无论如何，字一定要签上，如果在项目完成时候有什么扯皮的事，这些东西就可以让你掌握主动。     要避免一线开发人员和用户接触，因为开发人员总喜欢以技术说话，认为用户不懂技术，而用户不懂技术，又无法让开发人员了解业务，这会造成沟通困难，对项目产生负面影响。

管理是科学还是艺术？[转]
--年华似水匆匆一瞥，多少岁月轻描淡写
观点：
        管理是科学还是艺术？这本来是学术界的争论，但现在引起越来越多企业界的关注。
        做企业的人关注这个争论不是没有理由的，如果管理是科学的话，企业就应该多招MBA并让他们担当重任，因为他们是专门学管理的；当企业面临重大决策和难题时，也必须听取咨询公司的意见，因为咨询公司是号称给企业治病的医生。
        相反，如果管理是艺术的话，企业就应遵循“不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”的用人原则；当企业有病了，也别相信所谓的外脑——咨询公司的管理专家能治你的病，因为任何艺术的成功，都是靠从业者本人的天分和努力，同高师的关系不大。
        其实，这个争论是从大学开始教授管理才出现的。以前尽管早有企业管理，但没有这种争论，因为 管理者都是从其他专业转行做管理的。人们的常识是：一个任何人都可能从事的专业怎么可能是科学？可是当企业越来越大，管理越来越复杂，学校开始教授管理 了，有人就提出：管理是科学，争论就开始了。

优质管理的四大要素
--狼在江湖飘，尽量少挨刀！
观点：

• 选择正确的人
• 为他们分配正确的工作
• 保持他们的积极性
•  

帮忙团队凝聚起来并保持团队的凝聚力

新任项目经理的五项修炼 [转]
--百马
观点：
        关键是管理过程 
        威信是领导效能之本
　    边学习边领导是成功之路
        领导单位就是领导每个人 
        茫然时不妨适度民主 

关于项目的时间、成本、质量、范围的思考[草稿] 
--莫问前程　只管努力
观点： 
        关系到项目是否成功的四个要素：时间、成本、质量、范围。　　时间基本是不可改变的，因为这是客户制定的。成本需要是越少越好，在相同的时间内需要的成本少的话，那么企业的利润就越多。质量似乎是可变的，但实质上降低质量会导致项目的风险增大，因质量降低带来的设计的粗糙、代码的混乱和重复、测试的Bug的增多以及由此带来的维护的困难，这些都会给项目团队造成士气的影响，而又由于项目士气的低落又影响到项目的质量，因此造成恶性循环。那么唯一可以的只有范围，修改项目的范围使得项目能够在限定的时间内，以有限的成本来完成高质量的项目。修改范围就需要减少项目中要实现的功能，以及需要和客户沟通并对客户承诺将减少的功能在下一版本中实现和提供。

项目管理与过程管理的区别
--《老子》的自然观
观点：
        很多项目经理总是要求过程制订的要细化，要把项目管理所有的事情都写出来。而有些做过程的人也是想尽可能把项目的事情都涵盖，其实在过程制订和实际项目管理之间的边界本身就是模糊的，而这块灰色地带就需要项目经理来操控。有人说过程制订好了，项目经理就是想流水线一样照本宣科，一步一步就可以，这是比较理想化的。过程自动化在软件行业还有很长的路要走的，尤其是现在很多管理不成熟的企业，过渡依赖过程是不现实的，当然过渡依赖个人的企业也很难走向成熟。