转载：与其亡羊补牢，不如血战群狼。——2005年中兴针对华为将展开全面攻击的预测

笔者近日听朋友说，本人随笔写的《中兴华为：100亿美元之梦？》，成了这两家企业最近内部比较流行的文章。有些惊讶，但也可能前述观点获得了一些认可吧。前文中，笔者更多的是谈到一些宏观层面对两家公司面临的一些突出问题。那么，心血来潮，妄自薄胆预测一下今年两家公司的经营走势，笔者预言：处于两家公司的全球性竞争，以及中兴面临的更大的竞争市场压力，2005年，中兴针对华为，很有可能会发起一场全面性的攻击。
　　 在国内通信行业有一个颇为著名的比喻：华为为狼，中兴为牛。狼者，凶猛异常，对待猎物，决无妥协之可能，扑之，断其喉、饮其血。牛者，和善可亲，食草，自耕三分田，悠然见南山。两者本不应是天敌，但今年，一场牛与狼的殊死搏斗的大剧又将很快开演了，而这次不同的是，中兴很可能将在一季度开始发动全球市场的猛烈攻势，一改之前面对华为咄咄逼人有些忙乱的情况。支撑这场中华之战的是中兴庞大现金储备。（中兴3季财报显示的负债率为68%，12月上市后，所有权权益放大，测算后其全年负债率有可能下调至52-54%左右的水平，财务结构合理。于是，中兴将在年初拥有35亿港币+超过35亿元人民币的债务融资空间，笔者预测中兴将在年初拥有超过80亿的庞大现金储备及融资能力。
　　 华为、中兴曾经因为产品战略的差异而出现过一段时间的各走异路，竞争白热化有不少减弱。华为侧重接入、传输、智能网和数据，由于决策及政策把握失误原因，华为没有能够进入到CDMA95A、PHS和手机领域，这三个领域成为中兴的骄傲。2003年，华为的收入有70%来源于固网，而中兴则70%来源于移动。似乎，中兴你吃你的草，华为我吃我的羊，井水不犯河水。两家的关系微妙的变得缓和起来，甚至华为在与思科进行知识产权交锋时，中兴不少中高层对华为抱有一种“同根生”的怜悯之情，为华为的遭遇打抱不平。华为从02年开始的冬天，持续到了03年。其间，中兴逆市而上，享受无限美好的阳光。
　　但这暂时的放晴很快就结束了。04年开始，两家公司展开了又一轮全面的对抗，这次，华为以进攻者和新业务引导者的姿态大力冲击中兴的现有地盘和未来地盘，来势之凶猛，方式之大胆，令中兴一时招架不住。
　　首先在固网领域，华为利用中兴在前两年对小灵通市场的全面投入，大面积进行扩张。继续保持了交换接入两类业务的国内市场占有率第一，逐步拉开差距，成为第一品牌。传输，华为覆盖了中国移动、电信、网通和铁通的主要骨干网。中兴则以亏损的方式进入了一些经济欠发达区域的传输市场。数据，华为采取了直销、分销及合资（华为3COM）三类方式，成为国内中低端数据产品的最大供应商，并尝试进入高端市场，成为CISCO的心腹大患，而中兴，则基本没有去把握企业网市场，数据产品的销售规模小得可怜，华为04年数据产品预计达到40亿以上，而中兴的销售应该也就在几个亿左右，差距十倍。（据说，数据产品之所以不受销售人员欢迎的是因为合同单笔金额小，因此，从精力和考核侧重出发，中兴很多办事处基本集中在卖小灵通和CDMA，还有手机，数据产品如同鸡肋）。智能网、DSL，华为也成为国内最大的供应商，全球份额也排第一。就连NGN，华为进入中国移动的高端市场，全球排第二。这样，华为趁中兴忙于移动产品市场，比较忽略固网市场的时候，快速的形成了固网市场的大优势（相对垄断）格局。中兴在固网方面与华为的差距越拉越大，总体应该在100亿元。
　　中兴的组织结构中，有两个产品事业部因为这样的战略选择而深受其害，如它的网络事业部和本部事业部，因为中兴办事处对固网和数据类产品的销售缺乏足够的激励而不投入大的精力，导致两大类产品的市场占有连连下滑。估计中兴这两个事业部只能仰天长叹为什么自己没有属于自己的销售渠道。尽管中兴内部一直在谈侯为贵如何英明，但在传输、数据、电源等市场的停滞不前甚至节节败退，说明侯为贵也存在产品战略领域上的大失误。固网产品是中兴最可能最先进入到高端和经济发达地区运营商的产品，但至少在目前被短期目标的追逐牺牲了。移动产品除了CDMA进入了极少数发达地区外，其余的GSM、PHS和手机都属于中低端市场，在国外也是如此。
　　其次，在3G和CDMA450领域，华为采取了城内开花城外香，东方不亮西方亮的迂回策略。在3G国内形势不明、CDMA450被禁的情况下，华为调整其进攻策略的能力的确令人吃惊，这就是狼的一大优势——身巧灵活的体现。短短一年内，华为的3G先后在国际市场开了5个商用局，前两天在泰国有拿下2亿美元的WCDMA合同。而中兴3G则基本没有斩获。现在的通讯市场不再是抄概念时代，而是看实证的时代，华为在实证方面已领先中兴一年，这是可怕的一年。中兴牛掉头慢，合作方式缺乏灵活。事实上，华为在海外市场上的3G表现已大幅度盖过中兴，这无疑对中兴未来可能是致命性的打击。CDMA450，华为也快速成为全球排名第一的供应商，而中兴则除在俄罗斯略有建树外，其余都未形成规模。
　　第三．手机。华为在手机领域比中兴要滞后5年。但2004年华为的手机攻击显得很突出，PHS，尽管华为没有系统设备的商用，但手机在短短的半年时间能够迅速跃升到第三，其间没有什么大的广告支出，尽管其同样采取了超低价策略，但同时也说明华为的品牌效应实际要比中兴高，因为从网上调查和社会知名度看，华为的中国第一科技企业的声誉的确为其赢得了相当多的眼球和追捧。GSM手机方面，华为已成为第一批核准制下的入网企业，按照以往华为在企业网渠道合作伙伴建立方面的经验的大手笔，华为针对GSM的渠道销售网络应该会很快建立，3G手机华为则已经开始了在一些国家拿到定单，并通过华为承建的3G网络快速形成捆绑式销售。而中兴的3G手机则短期想在国际获得突破，受制于3G商用网的匮乏。
　　第四、国际。华为采取的开放式合作策略使其能够更快的“借风出海”。无论是和西门子合资的TD-SCDMA，和3COM合资的华为3COM，和众多国际一流电信咨询机构开展的项目合作，和国际一流的公关公司开展的品牌提升工程，和一流的IBM合作进行IPD流程重组，和一流的HAYS实施人力资源和绩效管理等等，使华为在国际市场开拓方面有更多的合作伙伴协作。中兴则仍然停留在自我催生的阶段。与跨国公司成立合资公司，恐怕不仅仅是股权问题，还更多涉及内部人事安排的复杂度。中兴国际比华为前几年要强得多，但这两年被华为迅速超过。本人长期观察国内IT企业的经营战略和策略，发现：中兴往往比华为更找看到蛋糕，但往往没有华为跑得快去抢蛋糕，结果即便开始先分到了一块，但比较容易被华为抢去更大的一块。究其原因，可能与中兴的事业部考核管理有关，常常是看到蛋糕后，大家边走边吵架，先明确谁该分多少。而华为则先抢了再分。本人认为不能去责备事业部，因为它们是在规则下做的利益最大化，最应该需要反思的是拿着考核指挥棒的部门。考核指挥棒的挥舞能力也是企业的核心竞争力。
　　第五、差异化。中兴有一段时间离沉醉于自己推崇的差异化战略。似乎与敌避开正面战场交锋，寻得一亩三分地自耕更乐就可以。然后，这种差异化更多的是一种不安。说得更偏激些，是南宋小朝廷的做法，“暖风熏得游人醉，直把杭州做汴洲”。敌人没有打来的时候，自己满足于一时的炫耀，而敌人带来的时候，则很容易就被攻破城池。与华为同质的产品市场上，中兴处于守势。
　　最好的防守就是进攻，否则再退就会被赶到海里喂鱼。
　　补牢不是最终的解决办法，狼会终究冲进来了。因此，只有奋起打狼，中兴牛会被激怒。牛，既可以是黄牛、水牛、牦牛、天牛、蜗牛，也是可以斗牛、野牛，被惹急了，连老虎都要害怕三分。预感中兴将在2005年上演一出绝地反击，而这种幅度是前所未有的。做法方面，可能的情况是：
　　1、 打造充满血红眼睛的营销前锋，投入正面战场：应整合营销事业部，实现全球布局。中兴目前在国内按客户群划分为2个营销事业部，在国际按照区域也有2个营销事业部。但这其实并不能满足市场细分的需要。笔者认为中兴至少应该要在海外划分为四个营销事业部，可以按照非洲、拉美、亚洲、欧洲四大片区划分，除亚洲区域人种差异大外，其余三大片区的人类消费生活共同点接近。这样有利于中兴对不同“性格系”国家及人群特点的电信市场进行长期跟踪、分析和开展业务，有利于电信消费模式的快速复制，从而创造更大的市场。海外本地员工一定要大幅度发展，他们最了解本国国情和电信需求，除了提供有竞争力的待遇外，也需要给其设计职业生涯规划，中国人需要晋升，老外也需要晋升，如有必要，应当安排针对海外员工的中文培训，使其更了解中国文化和中国人的思维方式。（因为中兴和华为类似，都是中国总部，海外市场，相当一段时期，还不可能完全实现英文作为公司官方语言。因此，可以采取类似日韩跨国公司的做法，提拔的中国区总裁或者其他区域总裁，其不仅要懂英文，也要懂韩文或日文，这样有助于和总部进行业务交流）。要注重短期考核目标和长期战略目标的结合，通过设立战略考核指标来提升业务线对短中长期的市场培育，会伐木，也要懂得植树。对前期植树，可能后期才能够成材的情况需要给予补贴或者奖励。否则，谁也不会干前人栽树，后人乘凉的活。真正做好企业社会公民，以人力、物力投入当地国家的社会文化建设，别老想着卖交换机，也要从销售额里拿出一部分，多建一些中兴小学或中兴友好医院。让运营商或通信部长的家达到5星级，让其孩子到美国考察很重要，但做一个企业社会人对长期的市场扎根更重要。海外切忌用发泄的方式来与竞争对手打价格战，逢单必争，但并不能逢单必真拿。国内市场，则需要把重点放在传统骨干网上的全面反攻，价格战不失为一种策略。这是打击对手利润市场的有效手段。中国移动中兴的市场份额小得可怜，此情况下，采取规模赠送有必要，在中国最大的移动运营商中中兴和华为都不能成为其第一梯队的供应商，要真正国际化，还没有足够的说服力。中国移动公司由于早年的垄断性经营，利润率极高，因此，对价格不是很敏感，往往选用国外设备，但这种垄断利润存在一个市场份额的临界点，其实就是黄金分割点，一旦竞争对手如联通达到这个市场份额点时，移动的利润率就会快速下降，因此，除了发达地区移动仍将采取以购买国外设备为主的策略外，大部分经济欠发达的移动区域公司将会更积极的考虑购买价格更低的国内设备。因此，中兴需要采取大力帮助联通发展用户的老策略，带动目标区域联通市场份额的提升，从而对移动形成竞争较大压力。同时，持续加大对移动的引导，设计差异化的移动产品业务，例如增值业务，这样才可能使自己在移动的市场有所突破。
　　2、 积极发展数据产品打击对手利润区。如同华为成立手机事业部对付中兴手机事业部一样，中兴在最近也成立了数据事业部。来把原来分散到各产品事业部的数据类产品汇聚起来，通过联合代理分销商的方式，与华为展开对抗。起初，即便中兴数据产品市场规模销售小，但可以采取给予代理商更高返点的方式来增加代理商及最终企业网用户的吸引力，从而搅乱数据产品市场格局，使华为的利润市场大幅度下降，使其无法从该高利润区域抽出资源来补给其他产品，数据产品销售，中兴可以考虑采取自身产品毛利和竞争对手利润下降率结合方式来考核数据事业部的成绩，例如虽然通过白刃战中兴数据产品利润率仅为1%，但通过把市场格局打破，使华为的数据利润率从假设40%猛然下降到20%，那么中兴数据事业部就立了大功。虽然不象主力部队大捷，但通过有效的阻击战，使对手不能投入更大的资源来支持主战场，那么就保证了正面战场的胜利。中兴的其他一些阻击类的产品同样可以采取类似考核方式。
　　3、 资本市场和品牌：中兴目前比华为最明显的优势之处是拥有国际化的资本市场，如果华为也上市，对中兴无疑是晴天霹雳。因此，打击并延缓对手上市进程，也是一个重要战场。华为由于多年遗留下来的历史问题，一时半会擦不干净，因此提前在国际资本市场中树立中国第一通信制造商品牌非常关键。与华为走诉讼路线提升品牌不同，中兴需要加快走国际资本市场提升公司品牌的道路，只有更多的海外财团、基金、投资人认识到中兴的经营能力和实力，那么通过携手国际财团来展开对国际电信市场的进攻，才更具有威力，因为国际大电信运营商的背后，其大股东也往往是国际财团。这方面华为要远落后于中兴。这个优势中兴可以通过聘请国际财务顾问策划邀请国际投资界（尤其是拥有海外电信运营商较大股份的国际财团）来访问、座谈，或走出去，参加各类的基金秀等等。加深国际投资界对中兴的了解。另外在伦敦或美国证券交易所二次上市也是一个可以充分考虑的策划。
　　4、 人才争夺战：人才是中兴和华为竞争的关键因素之一，人才争夺不仅仅是薪资谁给得高，更需要详细设计企业各岗位的职业规划图，使企业员工感觉到有其工作有阶梯可爬。另外创造良好的工作环境也是很重要的。中兴员工流失率目前有攀升，我的几位中兴朋友离开中兴时都觉得自己没有什么上升空间，岗位前景黯淡。IT人才很多，但熟手且可以短期内成为骨干的人并不好找，所以中兴对人才供需情况需要冷静分析。不要因为自己公司大，人都是排队来，所以因为人不是稀缺资源。中兴现在很重视政府关系管理、投资人关系管理、客户关系管理、供应商管理，但对于面试人（潜在员工）关系管理则非常初级，根本没有象IBM那样的人才系统数据库。这是对人才缺乏重视的表现。
　　
　　最后，笔者非常希望看到两家公司通过激烈的市场竞争进一步提升核心竞争力。尽管很多学者认为两家公司在国内国际市场相互拆台的情况不好，但卖当劳和肯德基不也是全球各地你开一店，我就在你对面开一店吗？只要不引起国家政治风险，通过竞争、压制和反压制，是可以培养真正优秀的中国企业。