文章大纲
1. 何为项目经理？
我一直觉的项目经理是个扯淡的活儿，拆分任务、跟踪进度，这不就是催别人干活么。上传下达做好沟通，偶尔帮忙看看技术问题，因为我们项目有个经验丰富的技术架构师，也不用太操心。最近偶尔看到一些经验分享，发现其实项目经理的管理真正是一门艺术，因为和不同的人打交道本身就是一个难度很大的事情。
不夸张的说：
老板拍脑袋卡工期，随意调整项目计划，作为项目经理的你，除了接受，还能咋样；
你使出洪荒之力，加班累到傻，项目管理的路上仍然坎坎坷坷；
项目终于按时上线了，却得罪了一帮子干系人……
最烦人的就是拍脑袋了，一拍脑袋，2拍大腿，才发现f**k 不能这么做呀
1.1 项目经理和产品经理的区别
项目经理要求技术背景，这是必须的，一般团队的项目经理由非常有项目经验的R&D担当，他的职责在于将目标转化为可量化可实现的项目计划，偏重于执行层面。而产品经理的知识领域较泛，且不一定非要求懂技术。
产品经理从用户角度考虑、项目经理从时间成本角度考虑，两者频繁沟通、才能创造好的产品，才能为公司创造价值。
1.2 项目经历的前景
项目经理（ Project Manager ) 是项目团队的领导者，首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组成员完成全部项目工作内容，使项目达到预期要求。 为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
在大公司，产品经理和项目经理分工是非常明确的，但在初创公司和一些中小型公司产品经理和项目经理通常是一个人，节约人力和沟通成本。
1.2.1 项目经理的升维
项目经理看到的维度，是“计划”和“投资”的发展。什么时间应该拿到什么资源，什么任务和人力应该开始动作，这个动作不能按期发出，后面的行为就要发生改变。如果项目经理也是每天都说：“今天又完成了XX”，“这个月又完成了XX”。这个项目经理肯定要出问题。
开发工程师天然会掩盖问题，会向架构师和项目经理报告“坑已填平”的。而架构师和项目经理天然会暴露问题，向团队报告：我们这样下去，会掉XX坑里。
- 项目经理需要及早预见及早预见团队及项目发展趋势，
- 项目经理需要及早发现目前团队和项目所在的问题并及时暴露，
- 项目经理需要及早预见计划和投资上会掉哪个坑里的。
现实中，通常资深的工程师才会转岗为架构师和项目经理。所以，人们很容易把架构师和项目经理看做是“领导”和“汇报对象”。但从团队定义来说，架构师、项目经理只是团队中两个完成独立工作的角色。在精英团队中，基本上这些角色的地位是完全平等的。他们好比一群在同一条船上的人，有人负责看路，有人负责划桨，缺了谁都不行。所以，架构师和项目经理不是开发工程师的“升级”，但在很多情况下，他们值得尊敬，因为如果他们正确履行了他们的职责，那么他们就是放弃了“求礼”的机会（“这个代码是我写的”），为团队做出了贡献。
所以，初上岗的架构师和项目经理们，你们首先要准备好牺牲，而不是把这个作为一种荣耀。但这个世界，都是以其无私，所以成其私的。你放弃写代码的礼，收获的是另一层逻辑上的经验：这个系统这样搭建，它的效果将会是这样的。不要收益都放在你面前了，却弃如敝履。
成为项目经理，你获得的是一种升维，从另一个角度查看项目的视角。
1.2.2 项目经理的成长
- 最好的成长是自己的成长
- 更好的成长是带动大家一起成长
要说真的怎么成长，这种罗列干条条的文章我比较喜欢：
1.3 项目经理的管理
1.3.1 总体考虑的角度
定义一个项目的目标时，时间、成本、范围和质量这四个维度是缺一不可的。而当我们接到领导派的一个项目时，往往只能确定其中1个或者2个。这里就体现出PM的价值——加速。即，如何多快好省的去达成项目目标。
另一方面，这个铁三角，其实又是一个制约的关系，也就是说，多快好省，其实是一个某种意义上的平衡。这也是我理解的PM的另外一个价值——平衡。
时间和成本，是决定着效率，是短期目标；范围和质量，决定着效果，是长期目标。长期目标是大于短期目标的，即对于项目来说，效果大于效率，但效率和效果也同样是需要保持某种意义上的平衡。
1.3.2 敏捷开发
在敏捷的两个门派：XP、Scrum中，整理归纳了很多可以用于协助软件开发的实践，统称为敏捷实践。
XP 我听说TW 用的最多，一般的公司多采用Scrum。
Scrum 的核心要义有以下几点：
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Scrum团队：5-7个人的小项目团队， 团队的负责人可能担负起Scrum Master的角色。
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Backlog: 急待完成的一系列任务，包括：未细化的产品功能要求、Bugs、缺陷、用户提出的改进、具竞争力的功能及技术升级等，按优先级定义出来，这些任务可能不是完整的，甚至可能随时会更改或添加。
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Sprint(冲刺): 通常为30天的迭代时间，把Backlog中的每一项安排在Sprint中，由团队估算出所需要的时间（按小时记）。 每一次Sprint之后，一定要有可以交付使用的功能。
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Scrum会议: 这是与传统方式最大的区别，每天15-20分钟的Scrum会议，通常在每天的同一时间和同一个房间内举行。Scrum团队所有人都参加，也可以有旁听者（但不允许旁听者指手划脚）。 在这个15分钟的会议上，Scrum Master会询问每个成员三个问题:
a) 自上次Scrum会议后的1天里你做了什么？
b) 从现在到下次Scrum会议的1天时间里你准备做什么？
c) 你在工作中遇到了哪些困难？
每个成员在Backlog条目上所花费的时间会被记录到Spring backlog中。 Scrum Master在会上对存在的问题提出即时的解决方案或指导，使团队不断向着目标前进。Scrum会议不同于项目会议，对团队来说，它起到了快速简报的作用。
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通过Sprint Backlog的分析，可以了解Backlog的进度，尽早的了解所发生的问题
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管理者不在是项目或者团队的老板, 而是帮助团队解决问题的协调者或是助手。
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每一次Sprint之后要review，团队按照既定的Sprint Backlog目标来演示完成的内容。
2.智、信、仁、勇、严 与项目经理的工作
孙子兵法：将者，智、信、仁、勇、严也。
智
智指智谋、谋略，将而无谋，兵之大忌，故排首位；
所谓为将的智，应懂谋略，谋略二字可要好好想想，不是算计，而是计算！
哪一个企业都不会养闲人（其实这是一个危险信号）因为嘛，要养也就只是一时，某些所谓的闲人还有其可以利用和挖掘的价值。
其次，分析手里现在带领的团队，智者，应知道，让袋鼠跳远，松鼠爬树的道理，你非要把一些你讲了两遍都不懂的事情交给同一个人做，浪费了你的心力，增加了支出成本。也许你会觉得我有点夸大，可是有时的支出并不只是在人们所看到的金钱上，精力、智力、人力等等，一样都是成本。所以才说，为将的智，要懂谋略，因为为将就像是一个人放风筝，你手里拽着的是那个拉扯着团队的线，‘天气’你已经改变不了了，‘地理’位置也不是你可以选择的，那么这个线何时收一收，何时紧一紧，才能让你的风筝飞的更高？是应该好好去考虑的，对吗？所以智要能识权变、识变通；
信
信指信义，只有信义才能令人信服，是军队内部团结一致。；
所谓信！谈谈历史，中国虽然最后取得了革命的胜利，可是跟日本抗战比起来，中国就晚了8年，为什么？因为我们有内战，要先打赢内战。而日本从始至终都只有一个天皇。可是，何所为得民心者得天下！为王如此，为将一样！中国抗战也罢、抗日也罢，顺应民意出兵，得民心、军心者得胜仗！你可知，商鞅变法，以立信为先！（你可看看立木取信的故事）所以，信，则民心民力可用。不信，则民心民力皆不可用。你要想把事情做好，怕是需要让上面，下面都信你。对上要让对方看到你的方案：有理据、有方法、可操作、可实施，有预见性结果！取信于上，你才可以有实权！取信于下，要把这支队伍逼到绝境，所谓绝处逢生！就算你没有实权，你可同领导统一口径，把交给你们的任务，告知所有的部下，我们这支团队，如果这些事情做不好，会有怎样的后果！你不说裁员，不说降薪，没有让大家看到绝境所处的情况（所谓地者，远近、险易、广狭、死生也），他们怎可有动力，但记着，也一定要团队看到你心里装着大家的利益，并有能力让对方清楚这一点。所以对下，即便没有生杀大权，你也可利用具体的实施方案，让工作一点点推进，有成效。大家就会一点一点的愿意跟着你做，因为你提前给大家看到了预见性的结果，团队会有一个未来的愿景！记得为将者，动员、说辞、团队宣传统一思想这些都很重要。所以信不只是一种机制，也是团队将领的人格力量。
仁
仁指仁义，仁义的军队才能受到百姓的拥护，拥有好的声誉，民心所向，也就是所谓的“得到了天命”；
为仁！爱人悯物！以身作则！好好揣摩！仁者要有度！你和团队都不能同吃同住同甘苦共患难，何以带兵？你加班后不关电脑，电灯……其身不正，不知悯物，何以为榜样？团队里有人有难处、困难你不亲自帮扶，又何以有仁？何以得亲信？
勇
勇是指勇武，狭路相逢勇者胜，将勇则兵强，勇能生势，所谓兵之势也；
为勇！何所为勇？不只是勇敢，而是要有所担当，很多人最做不到的，也是最想回避的就是怕承担，自己的决定所造成的后果。为将者，连这样的担当和勇气都没有，不可为将！
严
严指纪律严明，只有严格要求才能军纪严整，是能否一支军队带成铁军的必要条件。
为严！“以威刑肃三军！”军法适用于所有人，连将同等受罚。赏罚有度，军纪严明，没有什么靠山背景，大家一样。你怎会带不好团队，做不好事情呢？
3. 如何决定留在或者离开一个公司
决定留在或者离开一个公司，问自己几个问题就好了：公司是不是在成长？你自己是不是在成长？开不开心？不开心的时候没有人给你煮面？如果这几个问题都是肯定的回答，那么就该留下共同成长。反之就该毫不犹豫的离开。如果2:2怎么办？自己判断吧。
如果你是个团队领导，那该如何留住员工呢？
- 原则：留住20%的优秀员工，稳住70%的普通员工，剩下的10%，极端情况可能是要淘汰的。
- 告诉团队公司真实的运营情况，短期计划和长期计划。告诉他们公司是有雄心壮志的，如果真的有。
- 为优秀的员工加薪，如果还有钱的话。
- 和优秀的、重要的员工面对面沟通，告诉他们你的期望，了解他们的想法，为他们设计上升通道。重要的员工不一定优秀，但真的很重要，不要忽视他们。
- 让团队里的人因为正确的事情忙碌起来，这里有两个因素，一个是正确，一个是忙，瞎忙不行。
- 不要让员工处在舒适区太久，给他们更多挑战。
最后说一句，公司追逐利润，员工看重薪酬，这都是天经地义的事情，千万不要以此来做道德审判。
参考文献
https://zhuanlan.zhihu.com/p/64653566
https://www.zhihu.com/question/19761742/answer/884637532
https://zhuanlan.zhihu.com/p/27052274
https://zhuanlan.zhihu.com/p/83701918
https://www.zhihu.com/question/19667544/answer/12594221
https://zhuanlan.zhihu.com/p/33415983
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