一、项目背景
这家企业是在全国范围内进行手机分销的巨型手机分销商,在全国各省都有分公司、物流中心、连锁店、维修点,年营业额百亿元以上,在国内位居行业前列。随着企业的发展,特别连锁店业务的快速扩张,在全国已有上千家手机连锁店。这给管理工作带来了巨大的考验,企业管理者经常面对下面的问题:
如何才能快速准确地掌控各门店销售数据?
如何才能实时掌控各门店的库存实时变化?
如何才能及时自动补货与调拨,使门店不致积压与缺货?
如何才能实时掌控哪些品牌、款式、颜色的手机销售畅滞情况?
如何才能准确评估一个投入巨大的促销活动对销售的影响?
如何才能分析每一种价格策略对销售的影响?
如何才能及时准确地统计各销售员的业绩与费用?
……
这些都是随着企业的快速扩张带来的巨大问题。在与企业沟通时,老总曾经无限感叹地说,现在做手机分销最大的问题是数据不准确,手工汇总的数据周期长,都是过时的数据,而且也无法保证其准确性,决策只有靠拍脑袋。管理只能基于对人的信任来进行,我只能相信我的销售总监的能力足以控制整个公司的销售,而销售总监只能相信各地分公司老总,分公司老总也只能相信各门店经理。大家都只有基于一种不透明的信任在维系这个企业的运行。但令人遗憾的是这种信任链经常发生断裂,比如他们一个新开的门店,半年内就差了五十多台手机造成近十万元的损失,在手机分销利润日趋稀薄的今天,这相当于近千台手机销售白做了!企业决策层缺乏直达终端的信息掌控手段,企业的决策只有依靠层层汇总上来的过时的、不准确的数据加上管理者个人的直觉。而这一切直接影响到了企业的快速扩张,现在每开一个店,企业管理者都十分担心,生怕管理失控,而不开店则直接影响子市场占用率的上升,为竞争对手留下了发展空间。在手工管理状态下,现状已不能支撑连锁店的快速扩张。
笔者在调研时,公司的物流经理给我大倒苦水。手机销售在每年的春节、五一、十一、元旦这几个节日如同战争。这一段时间,整个销售、物流系统高度紧张,且十分混乱,作为物流经理,要每天要面对数以十万计的手机出入、且要核对每一个品牌、款式、颜色、串号(序列号),工作量大的惊人,差错也很多,活动期间,总有不少手机莫名失踪,让她神经高度紧张,每天要靠安眠药才能入睡二、三小时。
二、企业管理模式分析
经过调研,笔者发现企业的手机分销运营系统主要以下三大系统构成:
从上图可以看出,销售、物流、维修三大业务单元构成了公司的主要业务群,管理的重心都是为一线连锁店服务,一线连锁店不但做销售而且负责手机的维修服务。
经过分析,我们将其运营模式归纳如下:
总体经营模式:统谈分销、连锁零售
总体物流模式:总部直运、各省配送
销售模式:铺货模式:实质是代销,但存在铺货额限制和按月回款额度控制
包销模式:实质是买断销售,特点是存在价格保护
门店零售模式:实质是现金交易、客户多为一次性客户。
采购模式
合并需求、集中统一谈判采购、供应商直运送货、各地分公司分散收货及付款结算。实质是总部根据各地分公司要货需求统一与厂商洽谈,确定品种、价格、付款条件后,由厂商直接向各地物流中心送货,各地分公司直接按总部确定的价格与付款条件与厂商结算。实质为总部代购模式。
物流模式:
总部:厂商直运到各地分公司物流中心,总部不设物流中心,只有一个采购部负责物流合同洽谈。
分公司:分公司物流中心根据各门店要货配送到店
维修模式:
门店接修,若符合退货条件则交各地维修中心退还厂商
三、 系统目标
经过我们的详细调研,我们根据企业现阶段的经营状况与管理基础,与客户有关负责人一起经过反复讨论,共同确定了手机分销系统的将要达到的主要目标:
1实现总部直达终端的全部数据查询功能;
2实现总部集中采购业务信息化;
3实现各地分公司采购、批发与零售、库存、门店零售、门店库存管信息化;
4支持串号(序列号)跟踪管理;
5支持价格保护、返点、返利管理;
6支持各种价格折扣管理;
7支持按品牌、机型、颜色、序列号管理商品;
8支持自动根据门店库存变化产生补货建议;
9支持对销售利润、成本分析功能,支持对业务员业绩考核。
四、系统实施
实施伊始,与我们所经历的很多项目一样,虽然我们再三强调此项目在企业运营中的重要性,要求企业大力支持,全员参与。但不幸的是,我们一上来就犯了一个错误,经过双方共同讨论确定的项目启动日期在这一年的元旦。但实际上,我们发现,这个期间正值元旦期间,正是各路英豪大显身手的时候,企业将所有的资源都投入到元旦期间的促销活动中去了,项目组成员大多不知去向,实施顾问无法找到项目成员整理基础档案。所有的期初数据的整理、对账找不到相关人员,或者找到了也没有时间来处理。有一个负责批发业务的经理,我们几乎在花了一个月的时间约他调研批发销售业务的详细需求,但每次都是约好了时间,最后又临时有事被取消了。每周一的工作例会都成了我和对方项目组负责人的务虚会,面对不断修改推迟的计划,甚至下达了落实到每一个人每一天的派工单,但到了第二周开例会时,依然江山依旧,没有丝毫进展。而我们原来指望能一锤定音的企业老总,却运筹千里之外,不在帷幄之中。项目一开始就陷入停滞状态,在万般奈的情况下,我们和企业达成一致,将项目实施推迟到三月一日起正式开始,此前所做的一切故且就算作是一场演习而已。
虽然出师不利,实施工作没有明显进度,但通过元旦、春节两个促销活动,我们对该企业的业务认识更加深刻了,知道了他们手工处理中的重点和难点,为下一步实施成功奠定了坚实的基础。
春节一过,我们和企业老总经过长时间的沟通,针对前期工作出现的问题和将来可能导致的一些问题,与老总进行了开诚布公的商谈,赢得了老总的充分的理解与支持。随即,企业老总亲自再次组织了项目启动大会,首先,他对前期工作配合不利的部门和个人都提出了严厉的批评,并亲自宣布了保障项目实施的措施和项目实施纪律,这一切为项目实施计划的执行起到了极大的推动作用。
然而,项目的实施绝非开一次会就能解决的,接下来,我们又开始了磕磕绊绊的长征,其中最难的是手机档案的整理问题。
按照企业的管理要求,企业需要管理到手机的品牌、机型、款式、颜色、序列号,每一个SKU的管理复杂度带来工作量比普通商品档案大几倍,比如正在销售的摩托罗拉就有十几种机型、几十种款式、十几种颜色构成了一个庞大的组合,使商品档案数量极为庞大。而对颜色的管理则是最复杂的一项工作,在手工管理状态下,基本上不区分颜色,只能得到某种品牌某种机型的销售和库存数据,无法得到哪种颜色的手机的销售与库存数据。而在系统中则要求严格区分颜色,这为基础数据的录入工作,带来了极大的工作量,比如红色就区分为水晶红、玫瑰红、暗红,蓝色分为纯蓝、宝石蓝、海蓝等等,而这些颜色的区分靠人眼很容易出错,这就给数据录入工作造成了极大的麻烦。
采购模式
合并需求、集中统一谈判采购、供应商直运送货、各地分公司分散收货及付款结算。实质是总部根据各地分公司要货需求统一与厂商洽谈,确定品种、价格、付款条件后,由厂商直接向各地物流中心送货,各地分公司直接按总部确定的价格与付款条件与厂商结算。实质为总部代购模式。
物流模式:
总部:厂商直运到各地分公司物流中心,总部不设物流中心,只有一个采购部负责物流合同洽谈。
分公司:分公司物流中心根据各门店要货配送到店
维修模式:
门店接修,若符合退货条件则交各地维修中心退还厂商
三、 系统目标
经过我们的详细调研,我们根据企业现阶段的经营状况与管理基础,与客户有关负责人一起经过反复讨论,共同确定了手机分销系统的将要达到的主要目标:
1实现总部直达终端的全部数据查询功能;
2实现总部集中采购业务信息化;
3实现各地分公司采购、批发与零售、库存、门店零售、门店库存管信息化;
4支持串号(序列号)跟踪管理;
5支持价格保护、返点、返利管理;
6支持各种价格折扣管理;
7支持按品牌、机型、颜色、序列号管理商品;
8支持自动根据门店库存变化产生补货建议;
9支持对销售利润、成本分析功能,支持对业务员业绩考核。
四、系统实施
实施伊始,与我们所经历的很多项目一样,虽然我们再三强调此项目在企业运营中的重要性,要求企业大力支持,全员参与。但不幸的是,我们一上来就犯了一个错误,经过双方共同讨论确定的项目启动日期在这一年的元旦。但实际上,我们发现,这个期间正值元旦期间,正是各路英豪大显身手的时候,企业将所有的资源都投入到元旦期间的促销活动中去了,项目组成员大多不知去向,实施顾问无法找到项目成员整理基础档案。所有的期初数据的整理、对账找不到相关人员,或者找到了也没有时间来处理。有一个负责批发业务的经理,我们几乎在花了一个月的时间约他调研批发销售业务的详细需求,但每次都是约好了时间,最后又临时有事被取消了。每周一的工作例会都成了我和对方项目组负责人的务虚会,面对不断修改推迟的计划,甚至下达了落实到每一个人每一天的派工单,但到了第二周开例会时,依然江山依旧,没有丝毫进展。而我们原来指望能一锤定音的企业老总,却运筹千里之外,不在帷幄之中。项目一开始就陷入停滞状态,在万般奈的情况下,我们和企业达成一致,将项目实施推迟到三月一日起正式开始,此前所做的一切故且就算作是一场演习而已。
虽然出师不利,实施工作没有明显进度,但通过元旦、春节两个促销活动,我们对该企业的业务认识更加深刻了,知道了他们手工处理中的重点和难点,为下一步实施成功奠定了坚实的基础。
春节一过,我们和企业老总经过长时间的沟通,针对前期工作出现的问题和将来可能导致的一些问题,与老总进行了开诚布公的商谈,赢得了老总的充分的理解与支持。随即,企业老总亲自再次组织了项目启动大会,首先,他对前期工作配合不利的部门和个人都提出了严厉的批评,并亲自宣布了保障项目实施的措施和项目实施纪律,这一切为项目实施计划的执行起到了极大的推动作用。
然而,项目的实施绝非开一次会就能解决的,接下来,我们又开始了磕磕绊绊的长征,其中最难的是手机档案的整理问题。
按照企业的管理要求,企业需要管理到手机的品牌、机型、款式、颜色、序列号,每一个SKU的管理复杂度带来工作量比普通商品档案大几倍,比如正在销售的摩托罗拉就有十几种机型、几十种款式、十几种颜色构成了一个庞大的组合,使商品档案数量极为庞大。而对颜色的管理则是最复杂的一项工作,在手工管理状态下,基本上不区分颜色,只能得到某种品牌某种机型的销售和库存数据,无法得到哪种颜色的手机的销售与库存数据。而在系统中则要求严格区分颜色,这为基础数据的录入工作,带来了极大的工作量,比如红色就区分为水晶红、玫瑰红、暗红,蓝色分为纯蓝、宝石蓝、海蓝等等,而这些颜色的区分靠人眼很容易出错,这就给数据录入工作造成了极大的麻烦。
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