《华为研发》阅读 - 9

不拘一格降人才

      在华为看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才
牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这四种牵动力中，人才所掌握的知识处
于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。
      任正非曾介绍华为的用人之道：“我们既要尊重知识、尊重人才，又必须让他明白他只
能是奋斗的集体中的一分子，绝不迁就。任何人的学历在进入公司的一星期后就自动消失，
根据实践谁能更好地发挥谁就提升上来。”“我们也不是只凭资历作为提升的依据，比如我们
最年轻的高级工程师才19 岁，公司最快被提升为高级工程师是工作后的第7 天。”任总指的
就是年轻的李一男。李一男1992 年到华为，7 天后被评为华为的高级工程师，几个月后任
万门机的项目经理，不到一年的时间就成为华为交换产品的总经理，之后稳居华为研发二把
手的位置。1995 年，李一男到华为才不到3 年，已成为华为公司副总裁，1996 年李一男就
升为华为研发的一把手，不足25 岁就开始统领上千人的研发团队，而他领导的工程师的年
龄普遍部比李一男大几岁，还不乏名校博士、硕士。李一男的成长，是华为早期敢于用人的
人才战略的最好范例。
      华为早期还有高中生读函大，经多年工作积累成为项目经理的，比有许多的普通打工仔、
打工妹在实践中不断学习提高成为工程师的。华为研发的重点还是培养高中级科技干部，但
强调在所有领域里公平竞争，其含义就是不唯学历。所有进入华为公司的人，不管有多高学
历、多高资格，都得从工人做起。华为认为这是了解公司、培养集体奋斗精神的第一步。这
有两个作用。一是华为坚信实践改造人是永恒不变的真理，通过实践改造他的知识结构、思
维方式，还要改造他的思想品德。再多的理论知识、再高的学历，没有实践经验都是空的，
成不了真正的专家。二是这些在实践中锻炼的人，为企业发展所需的领导干部提供了后备力
量。博士生一进公司时，可能实际工作能力还没有本科生强，但经过实践的磨炼，一旦适应
了公司的特点，他可能上得比别人都快，可以做高级的领导干部。因为多年所学知识毕竟使
他的内涵比别人丰富，而通过实践，他的实际工作能力和责任心都会很强。