《华为研发》阅读 - 17 (跨部门的研发协作)

如何确保跨部门的研发协作

        很多公司在推行矩阵管理过程中都遇到比较多的问题，而使矩阵管理无法落实下去。如
矩阵结构存在两条权力线，这样就形成了对人员的双重指挥，项目经理承担着项目责任，但
却不拥有相应资源(人员、设备等)，又导致了责权不对等，从而给项目部门的运作和考核带
来很大的不确定性。
        华为中研部在避免矩阵管理常见问题方面采取了几条特别的措施：
(1)建立有效的高层管理组织。因为矩阵组织带来了大量的协调问题，故需要在高层建
立协调机构，控制项目的立项、进度和完工结转，对跨部门项目的实施进行协调。高层的协
调机构的负责人为该项目负唯一责任，而且是由职能部门领导之上职位的人员担任。由于项
目的成败在高层具有唯一承担责任的人，这样就加强了项目组的协调能力。此外，职能部门
的负责人通常为领导小组的副职，加强了领导小组的权威性(类似于SARS 期间一开始SARS
组长命令不了各级省长，后来副总理吴仪以高于省长级别的领导人的身份成为SARS 小组协
调机构的负责人，并且对SARS 工作的成败负唯一责任，这样的管理架构实现了SARS 工作及
对各省资源的牵动作用)。
        如接入网项目组中，领导小组的组长为中研部总裁，领导小组的副组长为各个业务部的
总裁。项目组的成员均来自各业务部，中研部总裁为接入网项目成败负唯一责任，由中研部
总裁直接负责项目组与其他职能部门的协调工作。这样，项目中关于资源瓶颈、协调等问题，
由项目组组长直接找中研部总裁协调，确保了资源对项目组的支持。
(2)把项目计划和日常经营计划纳入统一的综合计划&#x