《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之二

我的前任在走之前给我留下了一个用EXCEL做的组织结构图，有好几个sheet,我根本就看不懂，尽管研究、咨询了很长时间，最后还是放弃了 – 如其研究别人的东西，不如自己搞出一些东西嘛！我决定全部推倒重来 – re-engineering!

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《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之二

我的前任在走之前给我留下了一个用EXCEL做的组织结构图，有好几个sheet,我根本就看不懂，尽管研究、咨询了很长时间，最后还是放弃了 – 如其研究别人的东西，不如自己搞出一些东西嘛！我决定全部推倒重来 – re-engineering!

我跟老板谈了自己的看法，目前的问题是-

1. 物料经理太多，一个客户一个，不管大小，这没有道理；

2. 不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这没有道理；

3. 我们的人员，整体素质偏低，但目前的plan & buy模式却是要求高素质的人才，这与目前状态不符；

4. 产能管理各自为政，每个项目都把着自己的产能不放，每次协调都是费心费力。

我的新组织结构设想是 –

1. 取消 plan & buy 的模式，变 plan & buy 模式为 commodity based procurement 模式，打破按客户采购的模式，而已商品种类为基础重组采购团队；

2. 因为计划是需求与供应链的核心，考虑到不同客户的需求，还是建立以客户为基础的计划团队，主要负责客户需求管理、生产计划管理以及MRP，但各个计划团队不再做采购工作；

3. 建立中央计划部，统一规划统筹公司产能，目的是打破客户、项目界限，统一利用产能，提高产能利用率。

我的设想与计划基本获得了老板的认可 – 最起码老板已经批准的40个open headcount 我是不需要了。

接下来就是放风、沟通与宣传，而且是祥林嫂式的宣传 – 见到谁都要主动地讲我这个组织模式的好处，因为这种模式在这个公司的历史上是从来没有人干过的。

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