我的前任在走之前给我留下了一个用EXCEL做的组织结构图,有好几个sheet,我根本就看不懂,尽管研究、咨询了很长时间,最后还是放弃了 – 如其研究别人的东西,不如自己搞出一些东西嘛!我决定全部推倒重来 – re-engineering!
[@more@]《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之二
我的前任在走之前给我留下了一个用EXCEL做的组织结构图,有好几个sheet,我根本就看不懂,尽管研究、咨询了很长时间,最后还是放弃了 – 如其研究别人的东西,不如自己搞出一些东西嘛!我决定全部推倒重来 – re-engineering!
我跟老板谈了自己的看法,目前的问题是-
1. 物料经理太多,一个客户一个,不管大小,这没有道理;
2. 不同的客户,它的淡旺季不同,忙的忙死,闲的闲死,这没有道理;
3. 我们的人员,整体素质偏低,但目前的plan & buy模式却是要求高素质的人才,这与目前状态不符;
4. 产能管理各自为政,每个项目都把着自己的产能不放,每次协调都是费心费力。
我的新组织结构设想是 –
1. 取消 plan & buy 的模式,变 plan & buy 模式为 commodity based procurement 模式,打破按客户采购的模式,而已商品种类为基础重组采购团队;
2. 因为计划是需求与供应链的核心,考虑到不同客户的需求,还是建立以客户为基础的计划团队,主要负责客户需求管理、生产计划管理以及MRP,但各个计划团队不再做采购工作;
3. 建立中央计划部,统一规划统筹公司产能,目的是打破客户、项目界限,统一利用产能,提高产能利用率。
我的设想与计划基本获得了老板的认可 – 最起码老板已经批准的40个open headcount 我是不需要了。
接下来就是放风、沟通与宣传,而且是祥林嫂式的宣传 – 见到谁都要主动地讲我这个组织模式的好处,因为这种模式在这个公司的历史上是从来没有人干过的。
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