库存控制那是少进点货那么简单？

库存控制那是少进点货那么简单？

程晓华

2015-10-25

 前几天在山东出差，跟一小兄弟喝酒，他说他们公司现在现金流很紧张，现在的生意很难做，一方面要完成厂家的销售指标，另一方面还有大量的应收款。

兄弟的公司是韩国某个品牌石油在山东某地的总代理，销售的油料品种大概有200多个，年销售额大约1800万，现在库存400多万，还有几百万的应收款，但到厂家提货却是需要现金交易。

我说那你们还是要加强库存控制啊，否则企业就完蛋了。

他说，要控制库存还不简单？少从厂家进点货不就完了？但那样可能完不成厂家的销售指标，不仅拿不到销售返点，还要被废除代理资格。

我说，关键的问题不在这里，问题是你少进不了货！

他说，我说少进货就可以少进啊！

我说，不对的，兄弟，你说的不算。

他说，为什么？

我说，道理很简单，看起来你可以少进货，但问题是你的客户答应吗？客户要的东西你没有，客户不要的东西你一大堆，所谓“该来的不来，不该来的都来了”，你少进货的结果就是，你的客户因为不能及时拿到需要的货都跑光了！

他说，的确是存在这个问题。

我说，这就是库存控制问题，一方面你要保证给客户的及时供应，另一方面你还要完成销售指标，最后你还需要现金周转，也就是你的存货还不能太多。

他说，哥，是这么个理儿，我们是夹在中间被人家推着走。

我说，是，也不是。

说是，是因为你作为代理商，你必须完成一定的销售指标，否则人家就取消你的代理资格。

说不是，是因为这个销售指标看起来并不多，也就是你一个月左右的销售量，而且你的进货周期只有几天，但问题是，你现在的库存大概是你三到四个月的销售量，挤压了大量的现金，这就是你自己找的。

他说，哥，我们必须要拿到更多一些返点啊，否则根本不赚钱。

我说，你是要钱，还是要命？

他说我都想要啊！

我说，问题是你这样做，可能最后连企业的命都丢了。

你的应付款周期是零，那么，你的应收款加库存就是你的经营现金需求量，你现在是大概半年甚至是更多，意味着你一年做1800万的生意，你需要拿出900万、上千万的现金来存货、支撑应收，这样做，你能撑多久？

企业经营，首先是健康，也就是你得有充裕的现金流，其次才是赚钱，但你现在的返点，看起来是赚钱，但那都是账面上的，你看起来很有钱，但其实你没有现金！万一你的销售出现下滑或者大的波动，你的企业就玩完了。

他说，是这样的，哥，你说怎么办？

我说，你这种事情应该很简单，按照我书上讲的，优化库存结构，提高及时交付率，这是根本出路，你的库存不应该是几个月的，最多应该保持在一两个周的就足够了，这样你可以释放大量的现金。

小故事不大，但说明了很多问题：

1.  销售返点，从客观上加大了需求的放大（牛鞭）效应；

2.  库存控制不力，库存结构不合理，又进一步增大了库存持有量；

3.  现金为王，在应收、应付周期一定的情况下，库存控制是企业存活的唯一出路。

人只要健康地活着，就不怕挣不到钱；企业只要有现金流就是健康的，不怕利润低，就怕库存周转不灵！

小兄弟那晚喝的很多，估计是一边在喝酒，一边在捉摸着库存控制的问题，不知不觉地就喝大了。

 

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