他们对于每个接触过变化管理的人表现出的害怕和厌恶仍然记忆犹新

    绝大多数变化经理都花良多时光来记载已经产生的变化。但是他们为什么没有花光阴同重要决议计划人一起在这些变化发生前共同战役呢？

　　曾经多次呈现的标题又被提及。企业预算在经过几年的艰巨岁月后再度复苏，经理们和CIO们发明他们有很多项目须要斟酌。更主要的是，商业用户开端对于还没有实行的项目有了变化需求。简略地说，他们盼望在凌乱不堪的局势涌现以前，就恢复他们已经奄奄一息的变化管理系统。同时，他们对于每个接触过变化管理的人表示出的惧怕和厌恶仍旧记忆犹新。

　　通常情况下我会倾听他们的唠叨，然后就转移到其他的话题。大多数情形下，因为他们知道自己能做什么不能做什么，而且我清楚他们是知道的，所以通常只是随意聊聊。但是当他们中的一个人直接问我关于一句我常常喜欢引用的话：“今天是古老的历史。”在兜了一大圈之后，我最后同他讲了我在几年前所望到的事情。

　　为什么变化管理会带来痛苦

　　许多企业在变化管理上，都会成立一个变化委员会或者指派一位变化经理来从各个商业部门收集关于变化的设法主意和建议。然后变化要经由一个审批流程。获得通过的建议或者设法就会被执行。被否决的看法就会被扔入垃圾桶，只有在以后的什么时候才会有机遇重头再来。所有的变化，无论是被批准的仍是否决的，都会被记录在案，这样将来经理或者检讨者就能够依据记录证明某一个想法已经获得了应有的器重。在一个良好的体系，被同意的变化日志就成为变化节制系统中变化的记录，理论上容许任何相干的部门进行拜访。

　　这些在纸上的记录瞅起来都非常好。实际上，变化管理系统通常只有在变化周期的末端才起作用，它记录了谁做出的决议由谁来在哪些范畴内执行。在利用开发进程中，这些权利落入一群开发人员和系统设计师之中。在系统中，系统管理员和系统工程师拥有变化的权力。如果是商业系统，每一个介入者都能够影响与自己相关的流程。