IPD推行成功的核心要素（二十）建立任职资格体系通过推动人才引领IPD发展

IPD强调产品开发是投资行为，那相应就会组建对应的规划团队、投资决策团队。让这一理念能够真正落实到组织的能力上，让组织能够持续有规划和决策的能力。能力要建立在组织上，而任职资格是实现人岗配置的管理基础，是薪酬配套的基础依据，是公司核心能力的杠杆，可以减少由于主观因素带来的风险。传统人力资源管理的基础是岗位职责，岗位职责可以划定员工的工作边界，使员工将精力集中在一定范围内，从而提高工作效率。但是明确的岗位职责反而限制了人才的成长，使员工缺少积极性。加之随着外部竞争的加剧，企业越来越需要人才发挥主观能动性，并依靠不断成长的人才来牵引业务的发展，从而为企业创造更大的价值。于是，企业可以通过主动持续引导和培养来提升人才的能力，通过人才来推动引领业务发展。基于IPD任职资格体系建设有区别于能力胜任模型、学习路径图、人才素质模型等不成体系的分散式的模块工具与理论。

人力资源配套是IPD成功实施的前提

IPD是业界许多产品创新与研发管理优秀实践的集成，被很多企业所追捧。IPD有很多核心思想，而要去真正理解这些思想才是IPD能够实施好的前提。在IPD实施中最容易被忽视的就是配套的人力资源体系。为了保证IPD能在企业切实有效的推行，人力资源部首先要解决的两个问题：一是设计适合企业现状同时又能保证IPD体系，保证流程的执行的组织结构，二是为相应岗位配备合格的人力资源。解决方案主要从以下几方面入手，而其中最重要的就是任职资格体系的建立：

1、设计合理的组织结构

按照IPD的管理思想，研发组织结构的设计目标是以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门开发小组为基础。需要确定研发各部门职责，并明确各岗位在IPD流程中的职责和任职资格，形成岗位说明书。这就要求在企业在设计组织结构时纵向上要建立扁平化的组织结构，尽量减少中间层，减少信息传递过程中的失真情况。强调灵活指挥，强调分权与加大管理跨度，彻底解决目前研发中心层级臃肿，多头管理现象。

2、培养工作系统化

培训人才的方法可以通过：（1）通过专人辅导，解决课程学习不到的知识。（2）到关键岗位上锻炼或设立接班人制度。通过设立副职或接班人制度，对培养人才起了很大的作用。流失任何一个人，都能立刻有人顶上去，这样才能不会给企业的绩效造成太大的损失（3）岗位轮换。研发管理人员采取到市场一线锻炼的办法，提高对市场的认识。

3、人才规划管理

目前许多企业对对人才没有规划，对人才只是事后管理，在需要人才时，才想到对人才的培养，这时候往往已经来不及了。在企业的年度经营目标下达以后，人力资源部就要分析、确定各类人才的需求。比如企业潜在需求多少管理人员，哪些是可以通过内部培养实现的，哪些又需要外部招聘；通过内部培养可以晋升的员工又需要进行哪些方面的培训，通过何种方式进行培训等等，以便其能更快的胜任新的工作。

4、建立任职资格体系

任职资格体系就是从称职胜任的角度出发，对员工的能力进行分等分级，以任职资格标准体系来规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时也为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

5、重视绩效考核

绩效管理在提高员工的工作动力和满意度方面起到了至关重要的作用。通过制定明确的绩效目标，员工能够清楚地知道自己需要达到什么样的成绩以及工作上的重点。这种明确的目标让员工有明确的方向和动力，能够更加主动地去思考和行动，从而提高工作效率和质量。通过调整和优化绩效管理方案，企业可以更加高效地实现战略目标，提升市场竞争力。

从三个方面建立任职资格标准的常见框架

从企业管理的角度看，任何一个机制要想有效发挥作用，都需要一套由核心内容和一系列相关制度组成的体系。任职资格体系所说的“任职资格”是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。任职资格标准从胜任工作的角度出发，建立以结果为导向的技能和行为标准，它强调公司的价值导向，强调员工能做什么，会做什么，更强调员工对照标谁提升能力和经过岗位轮换积累经历。

岗位任职资格的评定在于评定任职人员与岗位所需能力的的匹配程度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。它不同于职位说明书中的“任职资格”，严格来说职位说明书中的“任职资格”叫“职位任职条件”更为合适，它是担任该职位所需的最基本的条件和要求，也可以说是任职资格标准中的基本条件，而这些条件要做可以量化、甚至用分数进行衡量。任职资格标准的三个方面:

1、潜力

用于初步判断是否具有申请某个级別的资格，主要判断经历，低层次员工看学历和时间经历，用于衡量是否能够获取资格标准的主要指标，主要包括基本素质、关键活动和必备知识。高层次员工主要看跨部门的工作经验，管理干部主要看管理经验。完成职业工作要求必须达到的基本能力要求，如资格证书、工作经历、项目经验、绩效积分、培训要求、奖惩经历、家庭背景等。一般任职资格也是员工能够参与任职资格认证评审的门槛条件。这项内容与过往招聘、晋升、培训、员工职业发展规划等既有体系有非常紧密的联系，所以在填写的过程中往往是三大部分中最先完成的。

2、行为

包括知识、技能（本职工作必须掌握的知识和技能，分别为专业知识、相关知识、公司知识和专业技能，技能等级证、职称证等等）。还有从业经验（主要是资历和履历）和潜在能力例如：心理素质、自身性格特征、自我概念、自我意识、动机等。

知识包含通用知识与专业知识

①通用知识：指全员应具备的共通性知识内容，如企业文化知识、公司产品知识、行业知识等。通用知识适用于公司全体员工；

②专业知识：指胜任各序列岗位应具备的专业知识内容。包括技术基础知识、产品设计基本知识、业务知识、企业管理常识等；根据业务特点区分，各序列分别有自己的专业知识要求。

技能包含通用技能与专业技能

①通用技能：指全员应具备的共通性技能，如计算机办公技能、英语/日语读写技能、公文协作技能等；通用技能适用于公司全体员工；

②专业技能：指胜任各序列职业所必须掌握的专业，包括工艺专业、产品设计的基本知识、行业基本知识、项目管理专业基本知识等；根据业务特点区分，各序列分别有自己的专业技能要求。

3、贡献

根据高绩效员工的工作经验、工作心得，萃取他的经验和心得，形成统一的规范供组织使用，此处要注意一定是高绩效员工，遵循二八原则，这样才有利于组织改进和发展。即胜任职业岗位需要所达到的能力素质与行动规范，包含了通用素质、专业素质、管理素质。通用素质适用于全体员工；管理素质适用于管理序列岗位；专业素质根据业务特点区分，各序列分别有自己的专业素质要求。在填写软性素质的过程中，需要注重胜任素质模型与任职资格管理的关系，匹配各个层级的硬性要求结合着用，比如：员工单纯调薪只需考虑绩效结果，员工晋升调薪需综合考虑硬性门槛条件与软件评估条件，即一般任职条件、知识技能和能力素质。

任职资格体系中的任职资格标准，包含能力标准（专业知识和技能）、行为标准（工作规范及职业素养）、贡献或结果标准。在设计研发人员的定性（能力）考核指标时，可以直接从任职资格标准中选择适合的指标，比如可以选择专业知识及技能、工作行为规范等，所以任职资格标准为研发人员定性考核指标的选择提供了基础或依据。

建立任职资格体系吸引和保留优秀人才

任职资格是将不同行业、领域、专业的行为标准进行界定和细化，结合公司的导向和要求，形成的一套既具行业参考价值，又适应公司需要的能力标准，此标准主要用于检验员工能力的符合度和差异度，这是人力资源管理中至关重要的一环。任职资格管理通过在企业中建立任职资格管理体系，并将素质模型纳入任职资格管理体系，既可有效地弥补素质模型自身的缺点，又能够把搭载素质模型的任职资格管理体系与人力资源管理体系密切对接，使得两者真正成为人力资源管理与开发的有效管理工具。任职资格体系主要包括职业发展通道建立A、任职资格标准设计B、任职资格认证体系C\D及任职资格应用体系E等四大部分。

1、建立职业发展双通道（管理通道与专业/技术通道）

任职资格与职位相结合，为员工提供职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。从企业战略与文化出发，基于业务流程与组织结构，对职位进行梳理和分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级，将工作性质、主要职责和任职条件相同或相似的职位不分部门全部归并在一起，形成若干职位集合（职类），再在职类划分的基础上，采取与职类划分相同的原则，将职类进一步归并为职位族，形成职位族、职位类、职种等划分体系。

员工职业发展通道是根据职类、职位族划分结果确定的，一般一个职类或一个职位族就是一条职业发展通道。职业发展通道等级划分是基于人才的成长规律做出的，可以参考人才成长五级模型和π型人才模型，在具体设计某个通道时，可以综合分析人才成长模型、组织对员工的能力需求。业界普遍设计方法和内部各通道的横向对比等维度，设计该通道的等级划分模型。

2、设计任职资格等级标准

任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。资格标准的内容包括“知识、业务技能”和“行为”，其中，“知识”又分为“专业知识”、“相关知识”和“公司知识”，“行为”则包含“做什么”和“做到什么程度”。任职资格标准主要包括基本条件（资格标准）、核心素质（素质标准）及工作过程行为标准（工作标准）。

（1）基本条件：包括学历、工作年限、绩效成绩要求等方面的标准设计；

（2）素质标准：包括素质要项分级定义、必备知识与基本技能；

（3）工作标准：包括各行为模块、行为要项的详细等级标准。

3、设计任职资格认证体系

任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等，任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。经过部门和公司二级评审后，分出不同的等级。任职资格等级认证，一方面是评价员工的能力已经达到了什么样的水平（能力评价），为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础；但更重要的是通过认证指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。任职资格等级认证包括等级认证流程与制度设计、认证过程管理、任职等级评定等。

4、设计任职资格应用体系

任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设；作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准；指导员工日常工作的改进。同时，任职资格体系与组织和职位体系、绩效管理、培训开发、招聘调配、薪酬管理等都有系统的联系，建立任职资格体系可以对人力资源体系进行系统的调整和优化，充分发挥企业人力资源管理体系的整体作用。

（1）通过任职资格等级标准、等级认证体系及培训开发管理，推动并牵引员工进行自我学习和提升，不断实现员工职业生涯发展。

（2）人才梯队建设的本质是建立一套动态的人才考察、选拔、培养、使用和推出机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、梯队人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制五大部分。

（3）基于任职资格标准建立分类分层的培训课程体系，根据任职资格认证结果发展员工能力差距，进行有效及时培训，不断提升员工专业知识和能力。

（4）建立任职资格体系以后，可以直接利用职业发展通道的级别和级等设计薪酬体系——基于能力的薪酬体系，它将员工的职业发展（特别是技术/专业类员工）直接与员工的工资挂钩。不同类别的员工，可以采取不同的薪酬策略，并将不同工资区间段与外部市场劳动力市场进行比较，可增加薪酬的市场竞争力，吸引和保留优秀人才。

如何落地实施建立适合企业的任职资格管理体系

任职资格标准制定之后，人力资源部门必须积极着手做好落实，首先要制订详尽的工作方案，包括了实施规划（包括任职资格标准的培训学习等）、考评的机构性质和职责、评分标准、评价方法、争议的解决、通过认证的标准题库及其相应的一些评价模板等的制定，并提前把上述准备工作做好，才有利于后期的工作实施。根据实操落地效果，进行后期体系维护，及时更改、调整不适应公司发展的任职标准，真正建立具有本公司特色的、适合本公司发展的管理体系。

1、任职资格的顶层设计四大方面

任职资格标准的另一项重要作用在于对特定人员的胜任力评估，要确保评估标准公平性、可靠性，同时要将评估匹配结果反馈给被评估人员，为后续任用、培训与发展以及后继力量培养奠定良好的基础。

（1）定位与应用

作为管理者或者任职资格的推行者，首先需要对任职资格的概念、价值和应用政策达成共识，从项目管理角度来看，这也是进行团队成员达成语言一致的过程。

（2）任职资格的价值

从员工的角度，管理者的角度，人力资源部门的角度和组织的角度思考。价值的描述要直入人心，项目团队应该切实把握每个角度关系人的核心诉求和顾虑。任职资格是衡量员工能力的一把尺子，有助于内部管理的公平性和透明性。

（3）任职资格的应用政策

此处的关键设计是任职资格到底是“强应用”还是“弱应用”，“强应用”即与职级挂钩，“弱应用”即不挂钩或者仅仅与小额奖励挂钩。任职资格作为一个熵减的过程，在内部推行必然是一个耗费各方精力的事情，基于良药苦口利于病的原则，通常建议“强应用”。

（4）通道划分

通道划分有两种方式，第一种是以部门架构为基础，另一种是以职位体系为基础。以职位体系为基础的通道划分，有利于人员跨部门的横向流动，也有利于统筹规划人才发展，建立专业人才池，加强专业人才的纵深培养。不同企业可以采取不同的方式，通常以职位体系做基础为主。以职位体系为基础，基于岗位职责与能力共性的原则，将工作性质相似、能力要求相近的岗位合并纳入同一任职资格通道。在具体划分的时候还要兼顾“管理诉求原则”、“人员规模原则”和“业务场景原则”，是划分通道的指导性原则。

2、任职资格体系建设需要三大保证

作为企业从人事管理、责任管理升级到组织能力和员工发展的标志之一，任职资格体系建设的难度不仅仅是确定各个职位层级的标准，也不仅仅是员工的晋级评审制度流程设计……它在实践中的真正难度在于，一个能够发挥管理效益的任职资格体系的背后，需要三大保证：

（1）组织流程的保证

任职资格体系需要有相关的流程制度，保证让同等专业技术职称的人拥有专业上的决策权限，譬如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。同时，项目奖金由项目经理负责分配，产品研发奖金由产品经理负责分配。也就是说，只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。

（2）绩效与激励的保证

任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上同样的职位等级，专业职和管理职享受同等的薪资福利待遇。对于高级职位，有的企业还会匹配股权激励，享受一定额度的配股和分红。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬待遇，给予足够的尊重，才能激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中的一个方面，还可以有机会、职权、医疗保障、股权、红利等多方面的激励手段。有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合，以满足激励对象的需求。留住专业和技术天才。

（3）组织文化保证

一个有效益的任职资格体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价也是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度的去除官僚文化，流程简化和高效。

最后，在理论上，任职资格体系构建的价值涵括了企业人力资源的规划和配置、基于能力和绩效为两大评估维度的人才盘点、基于任职资格的薪酬激励体系、以及，对组织里核心人才的能力盘点、基于能力的人才发展体系、学习地图……等等。任职资格适合在组织规模较大的企业，中小企业的不需要复杂清晰的任职标准，只需要规划职位发展通道，给予专业技术人员待遇上的吸引力就够了。从实践中，建议企业在规划建设任职资格管理体系前，要先思考投入和产出的比率，具体针对哪些关键岗位进行精细化的任职资格管理，有哪些价值产出等等。因为任何管理体系的建设都是资源的投入，不仅仅是邀请一家IPD咨询机构设计一套可执行的任职资格方案（不懂研发的任职资格顾问往往很难建立好的任职资格体系），管理层和员工在体系建设中都要投入大量的时间精力，改变原来的流程和行为习惯。