IPD推行成功的核心要素（十九）绩效指标体系设计为企业打开战略突破口创造价值

IPD研发管理的核心概念是「集成式产品开发」，其目标是在产品开发过程中通过协同合作，将各个环节、各个部门的知识、技能和资源有机整合，以提高项目的整体效能。IPD研发通过强调全员参与、多学科协作以及项目全生命周期管理，打破了传统的组织架构和工作方式，使得研发活动更加紧密、高效，能够更好地适应变化并提高创新水平。所以建立有效考核、奖励优良业绩的管理体系，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景工作目标的工具，是企业打开战略突破口创造价值的基础。IPD强调绩效管理对公司战略的支撑作用，强调计划与KPI、上下级的环环相扣，推行BSC与PBC并举，KPI与OKR并重的，月度、季度、年度并行的多元化考核体系。

构建IPD研发管理体系的关键步骤

在研发管理中，越来越多的企业开始关注集成式产品开发（IntegratedProductDevelopment，简称IPD）研发管理体系。IPD研发管理体系是一种以全面协同和跨职能协作为核心的管理理念，旨在整合各个环节、加速产品开发周期、提高创新能力，从而使企业在市场中更具竞争力。在构建IPD研发管理体系时，需要经过一系列关键步骤，以确保其顺利实施并取得预期效果。

（1）制定明确的研发目标与策略

构建IPD研发管理体系的首要任务，就是明确清晰的长期愿景和短期目标，使整个团队对未来发展方向有清晰的认识，为研发管理体系的搭建提供明确的导向。制定与业务战略一致的研发策略，确定业务战略对研发的影响，以确保研发活动与公司整体战略一致。对研发项目可能面临的技术、市场、竞争等方面的风险进行全面评估。明确应对各类风险的具体策略，以便在项目实施过程中及时应对不确定性。制定明确的研发目标与策略是构建IPD研发管理体系的起点，确保整个团队朝着共同的方向努力，为后续的团队构建和协作机制奠定坚实基础。

（2）团队构建与协作机制

打破部门之间的沟通壁垒，建立跨部门协作机制，确保信息流通畅，协同工作更加高效。建立多学科的团队，审视研发项目的性质，确定所需的各种技能和专业知识。鼓励创新、开放沟通和共享知识的团队文化，以促进协作和集体智慧的发挥。设立跨部门沟通渠道，确保信息流畅，促进各部门之间的协同工作。明确每个团队成员的责任与权限，通过有效的团队构建和协作机制，团队能够更加紧密地协同工作，确保信息畅通、决策迅速，以避免混乱和决策上的不确定性。从而提高整个IPD研发管理体系的执行效能。

（3）信息共享与沟通

设立有效的信息共享平台，创建一个集中的、易于访问的信息共享平台，以确保所有团队成员都能够方便地获取关键信息。实施文档管理系统，确保各种文档、设计规范、项目计划等信息被组织妥善，并对团队成员开放。定期组织沟通会议，安排定期的跨职能团队会议，确保不同部门之间的协作，以应对跨领域问题。鼓励不同团队之间的信息共享，确保整个项目的信息流动畅通。通过有效的信息共享与沟通机制，团队成员能够更好地了解项目的整体情况，保持高效协作，迅速解决问题，从而提升整个IPD研发管理体系的协同效能。

（4）制定绩效管理体系

最后，要确定与研发目标和策略相一致的关键绩效指标，以便全员明确目标，激励团队成员为共同目标努力。同时建立定期的绩效评估机制，包括团队整体绩效和个体贡献，以便及时发现问题、提出改进意见。将目标具体化，使其可量化，便于测量和评估。设定合理的绩效指标，选择与研发目标、策略以及业务战略一致的关键绩效指标，确保评估体系与整体目标一致。基于项目全生命周期的评估，考虑整个项目生命周期，确保绩效评估覆盖从项目规划、设计、开发到测试和上线等不同阶段的表现。

IPD实施代表企业的重大变革，通过执行上述步骤，企业能够逐步构建起一个高效的IPD研发管理体系。其涵盖企业文化、组织结构等重整，是战略层面的事务。需要绩效管理作为工具，来保证战略的执行，从而更好地实现研发目标，提高产品创新能力，加速项目进展。并确保整个研发过程，具备高度的协同性和灵活性。

跨部门协作考核与激励提升整体效能

给项目经理考核权

在许多企业中，各个部门往往因为职责、目标和考核标准的不同而形成壁垒，导致资源无法有效共享、信息沟通不畅，进而影响了整体效能的发挥。跨部门协同的绩效管理可以打破部门壁垒，提升整体效能。跨部门协同的绩效管理是组织实现其战略目标和整体效能提升的关键。采用结果导向原则，引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。加之团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。绩效目标需要按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

考核分为项目阶段（季度、月度）考核和基于季度/年度的部门绩效两种形式。PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。基于季度/年度的考核是指根据公司统一安排的考核时间对员工进行的考核。一般由功能部门参考项目的阶段输出，按季度或年度对员工进行考核。根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为以下四类，对应的考核内容作如下原则性区分：

1．IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。IPMT主要是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果与其年中、年度述职挂钩。

2．PDT经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映个人承诺的达成情况

3．PDT核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核个人承诺的达成情况。（PDT经理、PDT核心组成员统称为PDT主管；功能部门经理指的是功能部门最高主管）

4．扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项目目标的支持和支撑功能部门KPI的完成情况。

组织需要明确其整体战略目标，通过战略解码设置项目组合、团队目标和激励机制来实现，并将这些目标分解为各部门的具体任务。通过明确共同目标，使各部门在绩效管理中形成合力。在实施跨部门协同绩效管理的策略中，明确共同目标是至关重要的一步。这个目标不仅应该与组织的整体战略目标相一致，而且还需要被所有部门所认同和接受。

（1）战略分解：首先，需要将组织的长期战略目标分解为短期、可执行的部门目标。这个过程需要高层管理团队的参与，以确保各部门的目标与整体战略保持一致。

（2）跨部门沟通：在目标设定的过程中，需要邀请各部门代表参与讨论和反馈。这样不仅可以确保目标的全面性和合理性，还可以增强各部门的责任感和归属感。

（3）SMART原则：确保所设定的目标是具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和时限性（Time-bound）的。这有助于各部门明确自己的任务和责任，并监控进度。

（4）书面记录：将共同目标以书面形式记录下来，包括目标的具体描述、衡量标准、完成时间等。这可以作为各部门绩效考核的依据，也有助于保持目标的清晰度和一致性。

（5）培训与教育：为了确保各部门对共同目标有深入的理解和认同，可以组织相关的培训和教育活动。这有助于统一思想，提高协同效率。

（6）定期回顾与调整：共同目标不是一成不变的，需要随着组织战略和外部环境的变化进行定期回顾和调整。这可以确保目标的持续有效性和指导意义。

（7）激励机制：为了鼓励各部门积极实现共同目标，可以建立相应的激励机制。例如，可以将目标的实现情况与部门或个人的绩效奖金、晋升机会等挂钩，以激发员工的积极性和创造力。激励机制还包括包括360度反馈机制，这意味着员工的绩效评估不仅来自直接上级，还包括同事、下属以及跨部门合作伙伴的意见。这种全面的反馈有助于更准确地评估员工的表现，并提供改进的机会。

明确共同目标是实现跨部门协同绩效管理的关键一步。通过战略分解、跨部门沟通、SMART原则、书面记录、培训与教育、定期回顾与调整以及激励机制等手段，确保团队成员专注于共同的项目目标而非仅仅部门目标。更加侧重于项目成果和团队绩效，而非仅仅个人工作表现。可以确保各部门对共同目标有清晰的认识和共同的追求，从而为协同绩效管理奠定坚实的基础。在制定绩效考核标准时，需要充分考虑各部门的职责和特点，确保考核标准既具有公平性又具有激励性。同时，可以引入跨部门合作项目，鼓励各部门在协同中实现共赢。

PBC个人业务承诺实现达成目标的过程管理

牵引个人绩效与部门绩效、项目绩效结合

在IPD体系中，个人绩效管理是基于团队的管理，需要将岗位设计、任职资格管理和目标的合理制定与分解结合IPD流程实施。它通过明确工作职责和目标，引导员工改进能力和工作，同时为管理者提供管理和激励员工的手段。绩效管理确保部门职责与公司战略一致，并支撑IPD的顺利推行，确保其与部门、岗位职责的一致性和持续性。PBC（PersonalBusinessCommitments）：即个人业务承诺，是保障集团战略逐级分解，最终达成目标的过程管理系统。组织的每位员工应在直接上级的指导下、在充分理解公司或部门总体目标的基础上设订各自的PBC指标。PBC是组织战略目标的管理工具。与其他绩效管理系统不一样的是，它以承诺为核心，它强调的重点是目标自上而下分解，承诺自上而下。通过基于PBC的绩效管理，可以帮助管理者梳理思路，聚焦重点。把有限的时间和精力放在最重要的事情上，拒绝没有意义的管理消耗。

最常见的PBC考核表分别由组织/项目绩效目标、个人绩效目标、能力提升计划三大部分组成。组织绩效目标分为关键指标和关键任务。关键指标是常规性指标、包括营业收入、市场开拓、产品品质、安全管理等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标的补充和完善。个人绩效目标通过上下级的充分沟通来制定。个人绩效目标并非员工的全部工作 ，而是重点的、方向性或战略性的的工作，主要源于部门目标、项目目标、岗位职责、岗位工作计划、岗位短板等。

PBC协议书包括三大部分：业务目标、管理目标、个人发展目标。

业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。

管理目标：签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。

个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。

与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：

1．PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保障战略的达成；

2．PBC整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面；

3．PBC增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性；

4．PBC强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于形成团队意识；

5．PBC弱化了KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。

PBC设定目标的过程是管理者和员工双方共同完成的，帮助员工理解其工作职责和相对应的工作优先级。通过例行的部门、项目双计划管理的PDCA循环，和月度PBC的绩效沟通，实现员工对产出文化的认可。在PBC目标管理的制定中需要遵循SMART原则。（Speciific：明确的具体的；Measurable：是可以被衡量的；Attainable：是基于客观事实的，可实现的；Relevant：是基于组织战略的，与组织战略是相关的；Timed：是有时间限制的，一定时间内的。）员工可借助PBC考核表中的能力提升计划，梳理和思考能力短板，支撑自己未来的长远发展。PBC等级中，员工个人绩效与所在的组织绩效挂钩，最终展现出来的是部门的绩效等级，这种评估有利于强化组织内部员工的团队意识与协作意识。

BSC平衡计分卡为完成企业战略建立基础

保证组织绩效落地

基于核心竞争力的绩效指标体系首要是要某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”，运用价值链的分析法来确定和培育核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，可以通过对价值链管理模式的优化来发展和再造企业的核心竞争力。而组织绩效管理工具方法则是采用BSC平衡计分卡（同时融入关键成功因素）均衡出来。根据不同的业务、不同的场景的需要，绩效指标KPI的设计方法有很多种。平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。

（1）平衡计分卡包含的五项平衡：

① 财务指标和非财务指标的平衡

企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

② 企业的长期目标和短期目标的平衡

平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

③ 结果性指标与动因性指标之间的平衡

平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

④ 企业组织内部群体与外部群体的平衡

平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

⑤ 领先指标与滞后指标之间的平衡

比如财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

（2）设计平衡计分卡的四个维度：

① 财务维度

财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。在企业不同的发展阶段，财务考核指标因市场环境、公司战略等有不同的财务重点指标。

成长期：收入占第一位

保持期：经过一段时间的发展，降低成本

收成期：企业发展的非常好，收入和成本不是问题，都已经解决了

② 客户角度

企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户的需求简单概括就是四点：正确、快速、便宜、容易。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。

③ 内部流程

通常是先制定财务和客户方面的目标与指标，然后才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住管理的重点。研发：新研发项目、研发周期、研发成本；运营：采购、生产、设计，质量、良品率、合格率、效率等等；售后服务流程：服务响应速度，解决问题时间等等。

④ 学习和成长

学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。员工保留率、员工满意度、员工生产力。

BSC作为战略实现工具，全面系统地推动绩效管理的有效达成；其中四个层面分别代表企业三个主要利益相关者：股东、顾客、员工。一份结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。BSC四个层面作为一个系统整体，高层管理者在设计战略目标分解、绩效指标考核时，通过战略地图、BSC计分卡、绩效考核表三者统一，上下互为因果，尽可能量化各类考核指标，以此来保障战略目标的完成。

制定项目激励增强项目执行效率

IPD模式的成功实施离不开相应的激励机制。IPD激励机制通过在项目参与方之间分配收益和损失，促使各方共担风险、共享收益，使个体目标与团队目标相一致，充分发挥团队优势。然而，为强化各方之间的合作，提高团队绩效，如何构建行之有效的激励机制仍是一个巨大的挑战。随着项目进展，及时调整绩效评估的重点，以确保评估的时效性和准确性。制定项目激励方案是一项旨在增强团队成员的工作动力、增强项目执行效率，并最终实现项目目标的关键活动。成功的项目激励方案应基于对项目目标和团队成员需求的深刻理解、通过合理的奖励与认可体系提高团队士气、利用适时的反馈和调整保持激励方案的有效性、以及确保激励制度的公平性和可持续性。

绩效管理是推动企业绩效持续改进和员工能力提升的完整管理过程，旨在实现企业日常管理的全面性。它涵盖绩的结果和效的过程，需要与公司使命、愿景、核心价值观及战略协同进行将目标层层分解下去，战略是企业高层领导要根据企业自身所面临的外部环境和自身利益和可持续发展目标，从全方位的综合因素出发进行自我设计，制定企业战略规划，根据战略重点制定战略目标。绩效管理包括四个环节：绩效计划、执行、考核和结果应用，既适用于组织、群体也适用于个人层面。绩效管理是一个涉及管理者和员工共同参与的连续循环过程，包括绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用及目标提升，旨在持续提升个人、部门和组织绩效。

项目层面的绩效薪酬激励主要是针对项目团队设计的。项目团队是实现项目目标的主体，一般由项目负责人、项目经理、项目组成员组成，只有建立完善、有效的项目团队绩效薪酬激励体系才能快速实现项目的预期目标，实现组织的战略预期。针对每个团队成员，明确其个体贡献的评估标准，考察技术能力、创新能力、团队协作等方面。通过建立健全的绩效评估体系，团队能够更清晰地了解自身的工作表现，并在不断优化的过程中提高整个IPD研发管理体系的执行效能。这些原则能够确保激励方案不仅能够激发团队成员的潜能，还能帮助项目顺利达成既定目标。重点来看，合理的奖励与认可体系不仅是提高团队士气的重要手段，更是激励方案的核心。通过为项目团队成员提供物质奖励和精神认可，可以有效提升他们完成项目任务的积极性和主动性。

通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。组织绩效作为组织对基于自身职责定位所承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，主要以关键绩效指标KPI形式表现；在绩效分解中，组织绩效应分解落实到相关责任主体，包含管理者、下级组织、全体员工。组织绩效的主要作用是战略牵引（指挥棒）、强化组织协同、衡量组织贡献（评价标尺）和强化激励。

项目的成功往往需要经历多个阶段。因此，多元化的激励机制包括对达到阶段性目标的奖励，以保持团队的积极性和动力。团队成员的绩效与整个项目的绩效紧密关联。这意味着团队成员的成功与项目的成功直接相关，从而增强团队精神和共同责任感。项目层面的激励设计主要包括激励时间、激励措施和激励监督三个方面：激励时间设计、激励措施设计、激励监督设计。除了直接的物质奖励外，激励机制还应包括对个人技能提升和职业发展的支持，如培训、晋升机会等，以提高员工的长期承诺和满意度。项目团队从组建——运营——解散，是一个逐步成长和不断变化的过程，可以分为形成阶段、震荡阶段、成长阶段、成熟阶段和解散阶段五个阶段。项目团队绩效薪酬激励的设计需要注意四个事项：

（1）建立完善的项目团队绩效考核体系。避免团队成员“搭便车”的行为。

（2）坚持以人为本的原则，加强分工协作与授权。满足项目成员对于工资、奖金、实物等物质方面的需求。

（3）明确项目目标，加强内部沟通。增强团队成员的主人翁意识、团队归属感和事业成就感，满足其精神方面的需求。

（4）关注项目环境和技术发展的变化。根据实际情况适时、适度地调整激励措施。

在制定项目激励方案时，需要考虑多个因素。首先，需要考虑员工的个人差异和需求，以确保激励方案能够有效地激发其工作动力。其次，要考虑项目的复杂性和难度，以确定激励的力度和方式。另外，还要考虑项目的时间限制和预算限制，确保激励方案的可行性和可持续性。

最后，研发绩效管理的根本目标是为了引导并激发员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。通过合理设定绩效评估指标和建立奖惩机制，能够促进团队成员的积极性和执行力，提高项目的效率和质量。同时，关注关键因素的实施也是确保绩效评估与奖惩机制有效性的关键所在。只有通过不断改进和优化，才能实现IPD流程管理的绩效评估与奖惩机制的最佳效果。