Redgate Software技术主管朱莉娅·海沃德（Julia Hayward）对技术性领导做了一些思考，她认为：雇主需要采用流动的结构，让员工在自己的角色中找到平衡点，技术和管理通道应该并行，如果员工在心理上感受不到安全感，就不可能获得真正有效的成长，如果能找到一位良师益师共同讨论问题和解决方案将受益匪浅。
朱莉娅·海沃德在布里斯托尔市(City Bristol)的敏捷2018大会上分享了她对技术性领导一年来的反思。InfoQ将用问答和总结来跟踪报道这次会议。
海沃德认为，成为科技领导者不会有什么职业风险。这显而易见，因为你随时可以回头继续做技术工作。
海沃德表示，“作为一名技术领导者，你需要衡量一下自己的影响力：团队因为有你做出了什么，而如果没有你，他们会做出什么。如果你不信任你的团队，那么这就是你这个领导者的问题，而不是你的团队的问题。”她建议找教练来寻求解决这个问题的办法。
演讲结束后，InfoQ采访了海沃德。
InfoQ：您提到了一些反模式，它们可能会让开发人员和管理人员之间形成巨大的鸿沟。它们是什么?
朱莉娅·海沃德：如果公司将将管理和开发视为截然不同的技能集，就会产生这种鸿沟，此类公司拥有双轨制的组织结构，它们很热衷于将有才华的开发人员锁定在纯技术角色上，而让一些其他人来管理他们。在我职业生涯的早期就发生过这种情况，当时我被拒绝升职，理由是我“作为一名编码人员太有价值了”，一名初级推销员被提拔成了我的上司。当然，一些开发人员希望坚持走纯粹的技术路线，我不希望任何人被迫承担更多的管理角色。但是这种双轨方案会导致一种“我们和他们”的文化，在这种文化中，常常在没有足够的技术背景下制定决策，开发人员不能拓展他们的视野和技能去承担更大的责任，失败的沟通滋生出怀疑和玩世不恭的态度，这此情况都是这种文化之下的必然。
第二种情况是，技术人员有机会承担管理责任，但是只能做单向选择，该角色一旦走上管理之路，就与技术再无瓜葛。这通常还与地位和薪酬挂钩，因此，如果新晋经理发现这个职位与他们的要求不一致，就很难回到一个更具技术性的职位上去。如果技术人员认为，踏入管理部门这一步简直就是人生转折，迈出去就无法回头，那么许多人将因胆怯而裹足不前，即使按理说应该积极地做出尝试。
InfoQ：针对这些反模式有什么解决方案吗?
海沃德：雇主需要采用更加灵活的组织结构，这样人们才能在工作中找到平衡点。应该鼓励技术人员放心大胆地勇敢扩展他们的技能和承担一定程度的管理责任。管理角色应该帮助和支持开发人员创造价值提。技术和管理的职业通道应该并行，让人们能够在成长的过程中向任何一个方向切换。
InfoQ：技术领导者是如何看待Redgate的?
海沃德：在2016年的一次重大重组之后，Redgate 公司彻底改变了他们的技术结构，在一定程度上可以重新设计一个新的技术领导角色。作为一名技术主管，我花了大约一半的时间与我的团队进行实践，一起编码、评审代码和审查支持案例。另一半时间则进行直线管理、与公司其他部门保持联系、支持团队、帮助个人发展。
我与我自己的开发主管合作非常亲密，他是我的良师益友，非常信任我的技术专长，帮我开发了管理技能。这是一个非常有趣的角色，它给了我很大的空间，围绕我所知道的我喜欢做的事情来塑造我的职业生涯，并一步步走向未知。例如，今年年初，在我们的第一次内部会议上，Redgate 给了我一个机会，很温和地鼓励我，让我尝试一下做会议发言，直到那时，我才意识到自己有这方面的潜力。
InfoQ：作为技术领导者，你学到了什么？
海沃德：从一个完全技术性的角色开始转型，我大概落入了三个主要的陷阱。第一个，作为一名新上任的经理，我的生活变得更加不可预测和线性化，工作范围也迅速地扩大了。首先，给人安排工作就很困难，因为本应稳妥交待给他们的事我也不大确定，还有我得为了加进来的任务将日程表往后拖多少时日。随着我逐渐理解任务的相对重要性，优先级排序的难度又上升了一个数量级，我常常觉得自己是在试图比较苹果和梨孰优孰劣。对我来说，这是永无止境的一课，它让我认识到每件事的价值，并积极捍卫我的时间。
第二个陷阱是，仍然想要成为熟练的开发人员，承担最具挑战性的代码。总是忍不住去想，“如果是我做，它会更快！”很难让我放弃通过改变特性的速度和可靠性来度量我自己，而是度量我对团队输出这一“不太实际”的贡献。我了解到，当我将更多次要的和较小的技术问题从我支离破碎的时间表中清除出来时，团队才能够作为一个整体发挥最佳功能，从而创建一个环境，让他们能够全情投入处理非常困难的问题。看着他们成长为令我绝对信任的领域专家，这种感觉真是棒极了！
最后一个陷阱是，当我接受这个角色时，我想象自己是一个大度的经理，会保护团队远离他们认为不愉快的工作，避免受到伤害。我花了一些时间才明白，这其实是在拒绝给他们提供开发自己技能的好机会，而明智地做法是充分授权让他们放手去做，这样那些考虑在未来担任技术领导的人才能做好准备。我还需要确保自己仍然享受自己的角色，确保手里的技术不会生锈，并把时间花在我自己的个人发展上。
InfoQ：是什么让团队在心理上觉得安全变得如此重要?
海沃德：没有心理上的安全感，就不可能取得真正有效的成长。成长需要你经常走出自己的舒适区，把自己置于情绪脆弱的境地。我在我的团队中做了一个实验，按时间段在我们的团队公告板上用颜色编码便签，试图了解他们拖延了哪些任务，为什么拖延。团队不愿意选择特定项目的一个因素是，感觉可能会失败。例如，没有人愿意选择一个bug，结果却发现它很棘手，然后还得在现场公之于众。树立团队的信心，使他们能够在安全的氛围中试验新的技能，如演讲、在结果远不能确定的地方接受技术挑战，以及彼此更加开放。我们的回顾变得更加坦率和诚实，并且我们已经尝试了一些雄心勃勃的项目，在几年前我们可能会回避这些项目。
InfoQ：如果有技术背景和经验的人想成为技术领导者，你会给出什么建议?
海沃德：抓住一切机会拓宽你的技能范围，记住，人际交往能力是很难的！有一个好的导师来讨论问题和方案将是无价的。作为一名优秀的开发团队成员，已经知道许多知识的你将会转化为一名优秀的技术领导者；理解您现在能够在哪些环境中蓬勃发展，因为作为领导者，您的工作将是重新创建这些环境，以便您的整个团队能够蓬勃发展。练习成为一个使能者，不再像一个单独的贡献者一样，并学会庆祝每个人的成功。当你的球队一起取得重大成就的时候，即使你不能总是准确地指出你在其中扮演的角色，那也是一种奇妙的感觉！
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