“CIO生存法则”培训——之六适时“交”出权力(转)

“CIO生存法则”培训——之六适时“交”出权力
【IT168 专稿】如同人类社会发展史， 信息化也要经历不同阶段；而且在不同阶段信息化主导权掌握在不同部门手里。在起步阶段，信息化主导权一定掌握在IT部门手里，但随着信息化建设的深入，将逐渐转移到业务部门手里。如果IT部门“交”出“权力”过晚，必然导致IT部门和业务部门“冲突”连连；如果交出“权力”太早，又会导致业务部门“滥用”权利，甚至陷入业务主导的误区。如何适时“交”出信息化主导权？

信息化“四段论”

　　综观国内外信息化的发展历程，信息化可大致分为四个阶段：起步阶段、发展阶段、整合阶段和成熟阶段。

　　起步阶段就是传统业务流程电子化阶段，信息化主导权完全掌握在IT部门手里，上什么项目、项目怎么开展基本由IT部门说了算，业务部门只是被动地“用”系统。

　　发展阶段可分为初步发展阶段和全面发展阶段。在初步发展阶段，虽然业务人员已尝到了信息化的甜头，感觉上好像也离不开计算机了，但下一步往什么方向走，采用什么IT技术、开发什么信息系统，自己又说不清楚，但又总感觉IT部门满足不了其需要，时不时指责信息系统无法实现某些功能，而IT部门又指责业务部门推卸责任等，IT部门和业务部门的分歧开始出现，但矛盾并不尖锐。到了全面发展阶段，业务和IT的结合越来越紧密，业务部门和IT部门的矛盾也进一步突出，有的业务部门甚至与IT部门对着干。

　　整合阶段需要把分散的信息系统集成、整合在一起，实现部门间、上下游企业间信息的全面共享；信息化的主导权也逐渐从IT部门转移到业务部门手里，业务部门提出信息化需求，IT部门提供技术支持，但所有项目必须在统一规划下进行，不是谁想干就干。

　　到了成熟阶段，IT成为实现企业战略的“发动机”，成为企业产品创新和体制创新的主要手段。IT部门的信息化管理职能和技术服务职能逐渐分离，信息化管理职能与企划、行政等部门合并，成为制定企业发展战略等的核心部门；而IT系统的开发和运营维护等，或者外包给专业IT公司，或者组建专门的开发、运营维护部门，提供技术服务。

　　在经历了螺旋式上升后，IT部门又回到了为业务部门提供技术服务的“原点”。

痛苦的“权力”转移

　　在信息化起步阶段，主导权完全掌握在IT部门手里，由IT部门推动业务部门应用信息技术；但当业务部门“学会”信息化后，主导权必然要从IT部门转移到业务部门手里。一方面，由于知识背景、对业务的认识程度等的差异，IT人员很难做出真正满足业务部门需求的方案，开发出的软件经常一而再、再而三地修改；另一方面，不管多好的产品，“七分在情感，三分在技术”；很大程度上用户跟IT部门配合了，没有做不了的事儿，若用户不跟IT部门配合，IT产品做得再好也没用。

信息化发展阶段没有明确的标志性，CIO需根据实际适时“交”出权力；但主导权的转移不论对CIO本人还是对IT部门的员工，都将是一个痛苦的心路历程。1997年，大亚湾核电站电脑中心主任孙海英提出转变两个观念，即“从以IT部门为中心转向以用户部门为中心”和“从以系统为中心转向以应用为中心”，这意味着信息化主导权将从IT部门转到业务部门手中，电脑中心的员工将不能再单方面按照自己的意志向业务部门“传授”IT，而是必须静下心来，听取业务部门的需求、学习核电业务知识，电脑中心变成了一个为业务部门提供IT服务的部门。“转变两个观念”受到了业务部门的普遍欢迎，但在电脑中心却遇到了不小的阻力，部分IT人员心理上总觉得地位降低了，在行动中放不下架子。

　　主导权转移的过程是痛苦的，也是无法跨越的，但时间越短越好；没有必要一定等到IT部门和业务部门打得不可开交时，才交出主导权；但如果一开始就“一切为用户服务”，又是不现实的。

业务主导的“误区”

　　IT部门过早地“交”出信息化主导权，同样不利于信息化地推进。主导权转到业务部门后，个别业务部门片面理解了自己在信息化中的地位和作用。譬如，有的业务部门认为，业务主导就是用户提出需求，由IT部门来实现；开发是IT部门份内工作，业务部门只管使用系统，如果有问题由IT部门来修改。这种“你开发，我使用”的态度导致个别业务部门不主动参与到项目的开发过程中，把学习信息系统看作额外负担，出了问题后IT部门和业务部门又互相指责。还有的业务部门根据本部门的需要更改系统内的文件格式，或者更改企业主页的结构，甚至更改企业数据库结构。有时候虽然是在部门范围内改动，但随着业务流程改造和业务规模扩大，往往会使各部门信息整合水平变得越来越差，系统运行速度、稳定性等受到了影响。

　　信息化进入整合阶段后，必然对组织结构、业务流程等进行调整，进而影响到个别部门和个人的利益。于是，个别业务部门对信息化持抵触态度，不是从全局出发而是从本部门的利益出发衡量信息化的意义，从各方面为本部门“争权夺利”。

　　北京大学光华管理学院李东教授在深入研究后，提出了防止业务部门陷入“业务主导误区”的五种预防措施。

　　① 只有用户深刻理解信息化，才能正确主导信息化。业务部门首先必须学习和掌握信息化知识；最好由企业一把手来推动，使用户对信息化的目的和业务部门的职责等有清晰认识。

　　② 业务主导并非简单体现在业务部门对信息化过程的领导权上。业务部门应将信息化看作自己份内的事情，将信息化成败与自己部门的未来关联起来。这样，业务部门就不会把自己当作是发号施令的上帝，或者只提出要求而后就等着享受信息化的果实。

　　③ 务部门要主动和IT部门沟通交流，制定混合项目组并定期会晤，使业务部门站在用户的角度积极参与战略、流程等基本架构的制定。

　　④ 业务部门要重视信息资源的管理，制定相应的信息使用规则。为提高各部门信息化的整体水平以及从保证信息安全的角度出发，必须实现信息操作过程的规范化和信息资源管理。

　　⑤ 业务部门要承担信息化费用。这样可以使用户有信息成本意识，减少不必要的信息化浪费。

“业务主导”并不是简单的“是业务部门说了算还是IT部门说了算”的问题。企业信息化的成果并不仅仅属于信息部门，也不是仅仅属于业务部门的，而是属于整个企业的，所以也没有必要完全按照业务部门的要求去做，更不能由用户轻易改变系统的基础结构。

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