项目管理发展的新阶段--PRINCE2项目管理方法（二）(转)

项目管理发展的新阶段--PRINCE2项目管理方法（二）

4．引入PRINCE2带来的好处

无论我们何时决定做何事：去某个地方，构造某种东西，完成某些事情，等等一切。我们都需要知道一些问题的答案：我们在做何事？什么时候开始？我们需要什么？我们能否按时完成？是否还需要帮助？时间多长？成本多大？这些问题通常是我们开始一个项目时需要回答的，问题的答案正是构建项目管理的重要组成部分——定义我们想做的事，以及我们能够实现的最好方式。

然而，现实中项目失败却经常发生——时间、成本、进度不能很好地保持。以下是一些常见的原因：

·资源（人、物、时间）和活动（过程）间缺乏很好的协调

·各利益相关者间缺乏有效的交流，导致发布的产品不合用户的需要

·对项目周期、成本缺乏足够的估计，导致项目延期和费用超支

·缺乏对过程的控制

·缺乏质量、风险控制

PRINCE2借鉴和综合了业界成功的项目管理实践（最佳实践），为项目管理提供了结构化的管理方法。结构化的项目管理意味着依据逻辑可行的、合理组织的、明确定义的步骤进行项目管理。

PRINCE2认为一个项目应具有：

组织好的、可控的开端，如：在启动项目前组织和计划好各类事情

组织好的、可控的项目实施阶段，如：项目已经开始，确保项目始终保持组织好的、可控的状态

组织好的、可控的结尾，如：当项目结束时，已得到了你的所需

为控制何时应该做何事，PRINCE2定义了覆盖项目整个生命周期的一系列过程

PRINCE2项目具有以下特点：

·有限的和定义明确的生命周期

·定义明确、可测度的业务产出

·为获得商业产出定义了一系列相应的活动

·明确定义了资源总量

·为高效地管理项目，定义了组织结构，明确了组织结构中人员的角色及其相应的职责

通过可控的使用资源，PRINCE为项目管理者、执行者以及组织带来了诸多好处，能更加有效的管理项目和项目风险。

PRINCE内置了在项目管理实践中已证明成功的最佳实践（best practice），通过为所有参与者提供的通用语言，便于被广泛理解和接受。PRINCE鼓励对项目责任正式的确认（谁具体负责什么），强调项目交付什么（what）、为何交付（why）、交付时间（when）、为谁交付（whom）。PRINCE能带给项目：

·可控的组织良好的开端、过程、结尾

·在决策关键点，重新审视项目计划和业务状况

·自动管理和控制对计划的任何偏离

·股东和高级管理者只是在恰当的时机介入项目

·在项目组、项目管理层、组织的其他人员间搭建畅通的交流通道

使用PRINCE，项目管理者能够：

·在项目开始前搭建参考标准作为项目启动的先期条件

·辅以明确定义的结构来委任人员、授权职责以及相互间交流

·将项目切分为可管理、控制的各个阶段，以便更精确的计划

·提供定期的、简短的管理报告

·在项目关键点上组织高级管理层和股东开会，但这样的会议被减少到最低限度

对于那些直接使用项目产出结果的人士，PRINCE带给他们：

·参加制定所有关于项目的决策

·如果愿意，可以完全监督项目每天的进展

·在整个项目周期过程中提供质量检查，以确保项目完全满足自己的需求

对于高级管理层，PRINCE提供“例外管理”的概念，让他们完全熟悉项目的状态，但不需要花时间参加定期的、耗时的各种会议。

5．PRINCE2与项目管理间的关系

下图表明了PRINCE与业务、项目环境的适合程度。PRINCE并不打算覆盖与项目管理、业务管理相关的所有领域。

由于具体项目管理的技术和需要的工具依照项目的类型和公司的环境的不同而不同。这也正是PRINCE不包括这些“已存在的且证明有效的方法”的原因。这些“已存在的且证明有效的方法”的例子有：

·员工管理技术，如：鼓动、委派和团队领导能力

·通用计划技术，如：甘特图和关键路径法

·风险管理技术

·公司质量管理技术和质量保证机制

·业务状况管理，预算控制和既得价值分析

每个项目都有其特定的商业背景，一个项目可能独立存在、也可能是一系列顺序相关项目中的一个，或者它构成了企业方案和企业战略的一个部分。

每个项目团队就其本质上来说只是暂时的一种组织结构，创建的目的旨在获取特定的商业利益或目标。当工作结束时，项目团队也就相应被解散。

虽然PRINCE重点在于项目管理，但它在项目开始之前为确保以“有组织的和可控的方式”开始一个项目，PRINCE生命周期必然会覆盖项目周期再加上项目前的准备阶段。产品周期、项目周期、以及PRINCE周期相互间的关系如下图所示。

6．如何实施PRINCE2

组织若决定实施PRINCE2，则需要计划一系列的战略。最通用的方法是训练一批实施团队，选定项目作为试点，决定PRINCE2是否适合你的企业。注意借鉴其他企业实施的经验，同时借助专家团队和咨询公司的帮助。

7．项目管理已实施多年，不乏有许多成功的经验，为何还要引入PRINCE等架构呢？

众所周知，项目管理的知识体系发端于20世纪初期，成熟于20世纪中叶。特别在建造项目的立项、实施与管理的过程中，出现了大量以运筹学、排队论、组合调度论、优化理论等系统工程方法为核心的项目管理的工程方法，逐渐形成了一整套完整的项目管理方法体系。

在20世纪90年代以来，由于项目观点的泛化，使得一切可以策划的、一次性的、有目的性的活动，都被纳入项目管理的视野。如此一来，项目管理的理论和方法也得到了进一步的扩充，如增加了风险管理、人力资源管理、沟通管理等内容，以满足日益复杂的项目建设的需要。

随着项目管理发展的不断深入，企业逐渐意识到项目管理不仅仅是一次性的活动，它应该和企业长期发展战略相协调，同时支持企业的长期发展战略，项目管理经验应该作为企业智力资产的一部分长期保存。企业逐渐意识到项目管理应如同企业会计一般，是企业永续经营中的永续性管理，与KM（知识管理）的有机结合，将带来企业项目管理持续的改进。进而学术界、产业界提出了企业化项目管理（Enterprise Project Management, EPM）或项目治理（Project Governance）等概念，希望从企业长期发展战略的高度来规划项目管理。OGC的PRINCE2以及美国项目管理协会PMI提出的项目管理知识体系框架（PMBOK，the Project Management Body of Knowledge）[3]正是这些努力的结果。

PRINCE2与传统的项目管理（PM）有何不同之处呢？我们首先应该理解PRINCE2为管理项目提供了最本质的原理，它集中于项目管理的战略层次，同时它是一种通用的架构。它用8个过程（其中6个过程为项目管理的流程，指导项目Directing a Project (DP) 计划Planning (PL)在项目整个生命周期中支持其他6个流程）指明项目管理应该做什么，但是没有描述如何做？如何做企业应该求助于咨询公司或其他公司的案例然后结合自己的情况。对于每个过程PRINCE没有提供具体实现技术和工具，你可以根据实际需要使用任何对你有帮助的任何工具，如甘特图，关键路径、project软件等。PRINCE2提供的8个过程也仅仅作为参考过程，企业在具体实施时，必须依据项目的规模和需要对这些过程进行剪裁。

最近几十年来，美欧等国企业已普遍采用通用的企业级的项目管理（EPM）架构以支持企业的发展，然而到目前为止，只有寥寥无几的国内企业试着把企业级的项目管理作为企业的核心竞争力，而大多数企业的项目管理能力比较低下。随着全球经济一体化、市场竞争的越发激烈，以及越来越多的企业实行按项目进行管理或多项目管理，项目管理不再只是处在企业中层的项目经理所应关注的，也应该为企业的高层如CEO和董事会所关注，使其成为企业战略规划的一个重要部分，但一般而言，管理高层不掌握（也没有必要掌握）项目管理技术，他们最关注的是每个项目都要与企业长期发展战略相协调。PRINCE2恰好就是满足这种需要的。

因此，PRINCE2、PMBOK逐渐成为IT治理[4]强有力的支持工具。整合COBIT、ITIL、ISO/IEC17799和CMMI以及PRINCE2 、PMBOK构建完善的IT治理机制，这正好为当前关于IT要与业务战略融合的新要求提供了有力的支持。

记住：PRINCE2并不能保证企业项目成功，但有效利用PRINCE2能大大增加企业项目成功的机率，增强企业的核心竞争力。

首都经济贸易大学 李长征
中国电子信息产业发展研究院培训中心 孙强

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