第十二节 PDM系统实施

第十二节 PDM系统实施 

7.12.1 PDM实施前的准备
　　1．耐心、有条不紊的准备 企业最容易犯的错误就是在开始接触产品数据管理时，低估了正确实施这一技术所需要付出的时间和劳动。由于期望解决方案的快速和简单，人们不愿为PDM的实施做充分的准备工作，也不愿意投入必要的人力、物力和财力资源。 每个企业从起草规划到PDM实施完成所需要的时间是难于精确界定的。每一个组织皆千差万别，并附带有数不清的变化和无法预料的情况。即使是同类企业，所遇到的困难和必须解决的问题也不尽相同，应用PDM的目标也会有所差异。凡是试图过快地实施PDM的企业，很可能要冒相当大的风险，如技术选型不适当、系统发布不成功、过程变更不健康等。这种不成功的PDM实施经历不仅浪费企业资源，而且妨碍将来新技术的应用，因为这种挫折感会延续很多年。
　　2．精确的系统规划与分析 企业必须预先拟定明确的PDM实施目标，这不仅关系到PDM实施的准则和出发点，更关系到PDM实施的参考点和检验标准。 结合明确的PDM实施目标和产品开发现状，企业应该了解产品开发过程中影响PDM实施目标的因素，包括产品开发所涉及的工作流程、应用系统和相关数据。为了利用PDM对产品开发所涉及的工作流程进行管理，企业必须首先对工作流程进行清楚的定义和描述。确定工作流程的基本组成、数目、关键环节和基本结构。 数据存储和管理是PDM所提供的基本功能，而且是其他功能的基础。但由于企业的数据格式、类型和数据间的相互关系千差万别，在利用PDM对其进行管理时需进行大量的客户化工作。提前对企业的数据类型和相互关系进行分析和定义，提出相应的特殊要求，是选择PDM软件的一个重要标准。同时也为控制PDM的实施进度提供必要的参考依据。 与应用系统以及其它商业或生产系统的集成是影响PDM实施成功的一个重要环节。系统集成必须能够对现有系统的遗留数据进行管理，同时又能在各个系统之间实现信息共享，减少数据冗余和保持数据的完整性。然而，系统集成是一项较为艰巨的工作。它要求实施人员对PDM软件和应用系统都十分了解。不同集成度的要求，所需耗费的时间、人力和费用将有明显的差异。通常，如果PDM软件和应用系统之间有成熟的接口，就能有效地保证实施进度。因此在选购PDM软件之前，必须分析现有应用系统的情况和集成方式。
　　3．传统习惯的制约 PDM不仅仅是技术决策，它同时也是一种管理方式，因而必然涉及人和企业的管理体制。工作流程的改进将推动PDM的实施，但流程的改变决非易事。改变人们长期形成的工作习惯往往给企业带来相当大的工作量，从而导致PDM实施的延迟。决定如何改进工作流程以及如何让员工认可这些改进是PDM实施中最耗费精力的事情。多数情况下，人们习惯于以某种方式完成自己的工作，并往往以此作为自我发展、自我保护的手段；许多干部由于在原有流程上建立了自己的事业或利益而更愿意维持现状；有些员工也可能会出于某些利益因素，坚持旧有体系，反对流程的改变。这些问题都应该在实施前予以考虑。
　　7.12.2 实施PDM系统的步骤
　　PDM系统在企业的正式实施应用，是PDM系统应用最为关键的环节。在这个阶段，需要系统供应商和企业用户甚至第三方服务商（包括实施单位和咨询单位）的通力合作，有条不紊地进行。下面介绍PDM实施大致的步骤：
　　1.成立项目组 成立项目组是实施工作的第一步，在这个小组中应该包括有项目管理经验的组织者、位居高层的领导者、未来用户的代表、企业信息化管理部门的主管以及外部专家等各方面的人员。这个小组中的每一个人都应该是他所在部门的业务骨干，应该对其所承担的业务有充分的了解，在他所外的部门中应该具有较高的人格魅力。其中企业方面应该由领导挂帅，以能够真正有效推动PDM系统在企业的顺利实施。
　　2.网络建设 PDM只有在网络环境支持下才能工作,企业网建设应以企业数据流动、流量为参考点。
　　3.建立企业编码标准 在使用计算机之前,企业通常使用的是隶属关系编码;在全面使用计算机之后,企业应使用根据面分类的特征特性编码。
　　4.搜集企业产品信息,建立产品技术数据库 企业数据按数据特性可分为: (1)动态数据　经常变化的数据,包括产品设计与工艺数据、生产与经营数据等。 (2)静态数据　相对稳定的数据,如技术手册、标准信息、企业设备数据等。 其中,动态数据是PDM应首先并着重管理的内容。 企业数据按照部门分类包括：设计、工艺、生产、库存、人事、财务、营销、材料、标准……。其中,设计与工艺部门的数据是企业的源头数据,是企业生产经营对象的直接描述,PDM应首先在这些部门实施。
　　5.建立与产品相关的支持数据库 企业要首先建立与工艺、制造紧密相关的材料库。
　　6.对企业数据进行组织与挖掘 将企业的办公数据与企业技术数据建立有效连接,生成产品数据的统计报表、生产目录表等,为MRPII和企业MIS系统提供数据源。
　　7.在有条件的企业实现工作过程以及信息变更管理 工作流程自动化是PDM在计算机网络环境支持下,支持协同工作的重要功能,但目前在国内企业中实施还存在着一定困难。 图纸变更在企业中差别很大,变更管理目前应落实在变更通知单的生成与管理上。
　　8.其它前端软件封装 实现企业级网络集成,为企业CIMS/CE提供软件环境。
　　9.企业全员培训 在逐一完成上述步骤后,企业要试运行所建立的各个子系统,得到实践检验后,即在企业范围内推广使用。
　　7.12.3 实施PDM系统值得重视的几个问题
　　1.PDM系统与应用系统的区别
　　应用系统通常涉及某个方面的技术范畴，而PDM则是跨部门的管理系统；它们的技术特性不同，实施目标也不一样。
　　2.PDM与管理自动化
　　PDM的应用并不意味着信息系统应用过程的简单自动化。实际上，PDM的应用特别要强调人的作用，它提供的是一种人机混合作业的优化运行模式，为人在设计过程中的决策活动和设计活动提供提高效率和可靠性的支持手段。
　　3.PDM与管理模式的协调
　　PDM管理模式的建立过程，实质上是管理制度科学化的过程，也就是调整企业的上层建设，完善现有的生产关系，以适应CAD/CAPP/CAM技术创造的新的生产力，因此既要兼顾原有的组织机构、管理方式、行为规范，又要考虑信息集成的要求和新的生产方式的特点。因此这将是一个艰苦的过程，尤其值得重视。
　　4.成功的PDM项目开始于高层的承诺
　　PDM系统在技术部门的应用最初是由于大量应用CAX技术，从而导致大量电子数据的产生。对于这些电子数据的有限管理的需求成为一种原始的动力，并且形成一种趋势，推动以纸介质为载体的设计信息和管理模式转化。这个转化过程将是一个漫长的过程，它必然引发企业文化，以及基于这种企业文化之上的工作模式的变化。如果要保证这种趋势按照正确的方向发展，就必须得到企业领导者的认可和支持。
　　5.对企业的信息化建设进行整体规划
　　企业的PDM系统的建设过程将伴随着企业的产品设计部门的发展而长期存在，就其整体而言，是一个需要大量人力、物力资源支持，涉及面广、延续时间长的项目。针对这样一个项目如何遵循“总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进”的原则启动企业的PDM项目对于其今后的健康发展是众多的企业都十分关心的问题。 对于企业而言，应用PDM进行电子文档管理是其最朴素的要求，为了保证这种要求与企业今后的信息化建设以及未来的电子商务能有机结合，一个比较稳妥的办法就是聘请有经验的咨询顾问，在咨询顾问的指导下对企业的现状以及今后的发展充分调研和论证，制定出初步的企业信息化建设的规划。并在这个规划的指导下，进一步开展PDM系统的建立工作。
　　6.建立PDM项目组
　　PDM项目组是企业建立PDM系统的核心力量，在这个小组中应该包括有项目管理经验的组织者、位居高层的领导者、未来用户的代表、企业信息化管理部门的主管以及外部专家等各方面的人员。这个小组中的每一个人都应该是他所在部门的业务骨干，应该对其所承担的业务有充分的了解，在他所外的部门中应该具有较高的人格魅力。只有这样才能在实施PDM系统后，能贯彻部门的工作模式的调整工作。一方面，保证这些调整的合理的，另一方面比较容易地说服同事接受这种改变。另外项目组的每个成员还必须保证有充分的时间来从事系统建立工作。
　　7.进行充分的PDM业务评估
　　PDM业务评估工作是PDM项目启动阶段的一个十分重要的工作。它包括PDM的概念培训、定义业务需求、确定PDM的初期效益、确定项目规模和供应商、规划实施战略、进行投入产出分析、呈报评估结果。通过业务评估使项目组明确实施PDM项目所要达到的目标，项目实施的策略、资金预算、项目实施前后相关部门工作模式将会发生的变化等一系列问题，最终作出项目实施的结果是否能够成功的结论，评估结果以项目可行性论证报告的形式提交项目的决策者，以供决策参考。
　　8．建立产品数据库
　　建立产品数据库是PDM系统实施最关键的一个环节和最重要的工作内容，其工作要点在于: (1)CAX数据如何自动进入产品数据库 各企业数据表达不同,要求前端的CAX系统要有良好的开放性,严格保证CAX与PDM公共数据的一致性。这里,需要特别强调的是PDM系统与CAD系统的集成,其原因在于CAD是产品定义手段,产品几何信息、材料信息、结构信息在CAD文件中都有表达,PDM能否顺利继承并有效改变这些信息是PDM能否实用的关键。 (2)要解决版本管理问题 各企业数据版本管理差别很大,有些企业依赖编码,有些企业则采用人工干预。版本管理是传统设计方法中最难以规范的话题。
　　9．认识到企业得切实需要，并在实际中注意怎样去满足这些需要
　　由于PDM对企业遇到的各种各样的问题提供了较好的解决方案，企业就存在这样一种趋势，即想让PDM能够一次性解决所有问题。但大多数组织一次只能有效地解决一个或部分问题。因此企业应该从实际出发使用PDM来集中解决最急迫的问题。
　　10．在开始一个项目时不要过分分析产品数据管理中的问题
　　PDM是一个较新的概念，除非有了一定的经验，否则没有可能预先考虑到以后会面临的每一个问题。企业犯的一个最大的错误就是在开始一个项目时就将注意力集中在重组组织上。尽管重组对PDM的成功很重要，但是一旦将注意力一开始就集中于此的话，很快就会出现问题。
　　11．将那些了解信息在公司中传递的方式以及知道最大的瓶颈存在于什么地方的人组织在一起
　　对公司中任何一个人来说，要熟悉所有的产品信息是不可能的。这样就需要组成一个四到五人的小组，每个成员都熟悉一方面的事物，例如设计工程，文件控制，制造工程，采购和管理。这个小组应对公司的战略目标非常明确，并能在管理产品相关信息时出现问题的五到六个关键领域有所改进。一旦企业确定了这些领域，就可以按照他们对公司目标的贡献排列。如果最高最优先的一项在合理的期限内是可行的，就从这里着手。否则从下一个开始。一次将注意力集中在一个问题上会使企业更快地达到目标。成功完成短期的目标在维持公司对项目的支持这点上很关键，而且获得有关PDM的经验有助于完成更大的项目，团队成员之间的关系也变得很紧密。
　　12．在团队会议中决定公司需要的究竟是什么
　　如果在四到五次会议中都不能决定企业们需要什么，最大的可能是没有组建一个合适的队伍。记住整个过程是动态的。如果研究一个问题过久，在事情完成之前它已经变化了。当的团队正适合遇到的问题，那么很快就能在几次会议中将问题界定清楚了。
　　13．将精力首先集中在商业需求上，而不是技术上
　　实施团队应该有一名熟悉公司远景和战略的人。这个人的作用是将小组的注意力集中在应用PDM系统的商业目的上。要避免出现单纯只关注技术问题的情况。真正关注的应该是团队是否在工作过程中为公司带来了显著的商业价值。PDM项目的价值总是比完成目标所花的时间、金钱和努力要大得多。
　　14．发展一批供应商对付潜在的问题
　　一旦企业认识到了问题，可以找供应商来满足企业的要求。关于PDM的讨论会常常是建立与供应商密切关系的一个不错的地方，因为大多数供应商都会出席这种会议。如果进展顺利的话，此类会议有可能形成一个良好的供应商到供应商的关系。另外，如果企业有某种特别的工具，就告诉他们吧。从企业以前的调查研究中找出一部分企业想与之打交道的供应商，然后仔细和他们谈谈，请他们加入企业的供应链中，帮助企业解决一些内部的问题。
　　15．选择适合公司风格和时间安排的评估方法
　　不可能存在一种方法适合所有的公司。所以企业要选择一种最适合企业的公司的方法。一些公司可以通过内部研究开发出一种好的方法，但另外一些公司却没有人力完成。他们可以求助于外部咨询公司。不管通过什么途径，企业都应该确保评估方法是针对企业的公司制订的。
　　16．评估一下企业的供应商及其产品是不是满足企业的商业和技术要求
　　自己思考一下一些重要的问题：供应商的产品符合公司的指导目标或战略吗？为了使企业的产品上轨道，企业需要签定多少量的合同？企业的计算机系统与供应商支持的环境匹配吗？提出的解决方案能与企业的设计环境整合在一起吗？确认一下企业选择的供应商能实际解决企业的问题，因为很多PDM方案都不一定符合企业的需要。
　　17．要一些资信材料看看
　　参观一下给企业提供方案的公司——这是确保供应商及其产品和服务适合企业公司的最好办法。如果供应商提不出资信材料，企业就得对他提供的方案是否能真正解决问题谨慎对待了。
　　18．当执行方案时，将注意力集中正在进行的项目上
　　公司犯的一个最大的错误就是一口想吃成一个大胖子。公司应该脚踏实地地执行PDM方案，一步步确认是否达到了预期的目标。从小事做起，慢慢扩大可以逐步提高公司的竞争力，而且避免了一开始就暴露出大量的问题而措手不及。这样还可以让企业看到PDM确实给公司带来了一些利益，企业也可以看看企业的预期是否实现了，是否要改变计划中的某些不切实际的地方。每完成一个环节，企业都会有新的认识。企业应该抓住这个机会学习提高，因为这也是改进组织的一次难得的机会。
　　7.12.4 PDM实施方法
　　尽管PDM具有多种功能，能帮助企业实现并行工作、多部门间协作、缩短产品上市时间等，但由于企业的实际情况不同，企业应用PDM的具体目标也差异甚大。由于PDM涉及许多部门和现有的应用系统，因此在PDM规划和实施时应该采用系统的观点。从以往PDM实施的经验可以看出，成功的PDM实施很大程度上更多地取决于实施方法，而不是技术因素。一个完整的PDM实施需要有合理的实施方法论进行指导，该实施方法论应该具备下列特点：
　　1．覆盖实施的生命周期 PDM的实施包括实施前的系统规划、PDM产品的选择、PDM部署和试运行、PDM试运行评估、PDM全面实施和PDM系统维护等阶段。因此，完整的实施方法必须能涵盖实施的各个阶段，指导客户分析了解自身的需求和实施目标，合理安排实施阶段，进行经费和质量控制。
　　2．全面质量控制 PDM实施的周期较长，而且各个阶段的工作互相关联，因此如何保证各阶段的实施质量将影响整个实施工作的进度和整体质量。合理的实施方法应提供完整的技术文档，这一方面可以指导用户了解各阶段的工作内容，同时又便于进行有效的质量控制。此外，在关键环节必须设置质量控制检测点，杜绝在通过质量检测之前，就进行下一阶段的工作。这种全面质量控制将有利于减少影响整个实施工作进度和质量的问题，降低实施费用，快速实现投资回报。
　　3．能让用户接受 良好的PDM实施方法应该首先帮助客户确立和实现“客户是PDM项目的拥有者，PDM供应商、代理或咨询公司是客户的合作伙伴”的观念。在实施过程中，要向客户或最终用户进行PDM软件和相关理论的培训，加强他们对PDM技术的理解和支持。另一方面，应该组建包括用户、供应商及其代理或相关咨询公司的实施队伍，确保实施方案满足用户的需求。实施的关键环节必须由用户确认。最终用户的接受和使用，是PDM实施成功的基本组成要素，也是PDM实施的基本指导原则。
　　4．业界经验与KnowHow技术 PDM实施方法论应该包含丰富的业界经验和关键的KnowHow技术。KnowHow是知识、智慧、经验、技巧的高度凝练。有关PDM实施方法的KnowHow技术则更是不可多得。许多PDM供应商和实施咨询公司都拥有多年实施PDM的经验，并且将其归纳、总结并提供用户参考。例如SDRC公司根据其16年PDM研发经验和多种业界实施经验，整理出一整套实施方法论 MetaSDM（MetaphaseSolutionDeliveryMethodology），这套方法论帮助许多客户成功实施了PDM系统。 此外，与PDM供应商的合作也是成功实施PDM的重要条件。由于PDM供应商十分了解PDM产品本身，所以能够针对客户需求和PDM软件的特点提供最佳解决方案。同时在较长的实施周期中，他们能够提供最新的技术资料、及时的技术咨询，并为客户进行PDM基础知识、基本使用、高级开发、系统规划、系统实施等各方面的培训和指导。
　　7.12.5 PDM系统实施的模型方法
　　本节讨论基于业务过程分析的企业模型方法。根据企业模型及其分析结果,规划和指导PDM系统的实施,我们把这种方法称为产品数据管理系统实施的模型方法。
　　企业建模
　　1. 模型的定义 PDM系统实施本质上是量体裁衣的过程,“量” 的是企业业务过程这个“体”,尔后“裁” 出PDM系统这个“衣”。所以,模型方法总体上分为两个步骤:企业建模过程和PDM系统定制应用过程,其中“企业建模”是“定制应用”的关键和基础。 一般说来,模型的作用就是使复杂的信息关联变得简单易懂,它使我们容易洞察隐藏在大量原始数据背后的规律,并能有效地使我们将系统需求映射到软件结构上去。 现在企业信息技术应用的主要障碍有以下两点:
　　· 计算机应用系统的开发和维护日趋困难;
　　· 现有应用系统相互兼容性差阻碍了系统间的信息交换。企业实施PDM的关键就是如何将企业的各类应用系统集成起来,形成协调一致的企业信息系统。
　　企业模型本质上是为了统一企业不同应用系统之间的语义,只有每个应用单元系统采用统一的应用语义,才能在企业业务级上做到信息集成。今天,OMG组织在CORBA平台上推出商务对象(Business Object)标准,其初衷也是解决企业信息集成问题。 企业建模要对应信息系统进行需求分析,同时还要刻划出企业的整体需求。为了实施PDM,企业模型至少要从三个方面来描述:业务模型、信息模型和组织模型。以上三个模型互为补充和支撑,共同表达企业形态。
　　2. 功能建模 功能建模的目标是实现以下两点:
　　· 把企业组织成互动的良好定义的单元集合;
　　· 描述企业并行的业务过程及其执行的触发条件。 功能建模的基本构件包括:域、事件、过程和操作。域是企业中的某个子集,它在相对固定的过程支持下完成特定的目标和任务。具体来说,域对应于企业的部门,所以企业的域是市场部门、技术部门、制造部门和销售部门等。域由以下方面来描述:功能描述、目标描述、约束条件、域中业务过程、域间关系、域中对象和事件。 事件是企业现实存在的事例和需求,它激活或推动域中的业务过程。我们把事件分为外部事件和内部事件。事件由以下方面描述:事件描述、事件来源、事件类型、事件可作用的过程以及事件附带的信息。 过程可以从两个方面来定义:行为和功能。过程分为三个层次:域过程(最高层)、业务过程(中间层)和企业活动(最底层)。行为可以用流程图来表达,图中不仅表达行为的前后次序,同时还要表达行为的触发条件。 操作主要由输入Input、输出Output、控制Control和支持Maintenance表达,即ICOM构件,这些操作具体确定某个活动的特性。
　　3. 信息建模 信息建模的目标是用面向对象的方法刻划企业数据和信息的需求,并同时确定企业的关键信息,明确其主要内容,以形成企业信息系统集成的依据。信息模型的基本构件包括企业对象、对象视图和对象关系。对象关系又分为聚合关系和产生关系,产生关系分为强关系和弱关系。
　　企业信息模型的主要贡献是为PDM管理产品数据建立正确的数据对象和数据之间的使用逻辑。 对象视图简单的说就是企业现存的各种报表和资料,它在功能模型中表现为伴随事件发生的信息。对象视图的描述包括三个方面:文字描述和说明数据的特性、相关的企业对象以及数据的属性。对象视图是信息建模的基础,是企业现状数据的直接反映。 企业对象是企业实体的抽象和泛化,它是具有代表性的概念,并且可以提供确定的一组属性来描述。在企业中,对象可以是用户、雇员、产品、零部件、车床和工具等。对象的属性可以用明确的数据结构来描述。 对象关系用来定义企业对象之间的语义联系。这里主要使用两种抽象机制:继承和类聚。继承即IS-A联接,类聚即PART-OF联接。
　　4. 组织建模 组织建模的目标是明确在满足功能模型的条件下,所需要的企业组织结构。组织模型的构件是组织原则和组织单位。组织模型由层次化的组织单位构成。 组织模型为PDM系统的实现建立现实的用户组织和管理依据,同时它也为PDM中的项目和工作管理模块提供基础数据。
　　组织的描述必须明确两个方面的内容,一是组织所拥有的权力,二是组织所承担的责任。 定制应用 在企业建模的基础上,我们通过对功能模型、信息模型和组织模型的分析,确定PDM系统解决的主要问题和主要方法,并根据企业现实要求分阶段、分层次地实施PDM系统。
　　PDM技术层次化可以有效支持企业PDM系统实施过程。目前伴随PDM技术而出现的工程图档管理(Engineering Document Management)技术得到了企业的广泛关注。与PDM技术同源的EDM技术按照PDM逻辑来组织与管理企业产品数据。EDM不仅可以解决企业对PDM技术的现实需求,还可以为企业全面实施PDM技术作好人员、技术和工程数据准备。
　　7.12.6 PDM项目成本和效益的商业评估
　　1.商业评估的意义
　　对于企业而言，引入PDM及数是一项严肃的投资行为。PDM项目首先是一个投资项目，与其它任何投资项目有共同的特点，如先期投入的成本，投资的效益，投资的周期及投资的风险等。但PDM项目投资也有与其它投资项目不同的特征，如PDM项目投资的受益人不限于一个或几个具体的部门，整个企业都会在投资中得到益处。因此，得到高级管理层和相关部门的支持与合作是项目能够成功的前提条件。PDM项目的实施往往是分阶段的，投资往往也是分阶段的。相对于CAD/CAM/CAE等应用技术而言，PDM由于其所覆盖的范围广泛，对IT技术的密切相关性以及对企业流程和实施经验的严重依赖，使其实施过程增加了许多不确定因素，使项目的实施结果难以预料，构成投资风险，甚至造成投资的失败。
　　经过调查发现，阻碍企业在PDM技术上投资的最大障碍是投资所产生的效益问题。投资是实实在在的，效益在哪里？如何计算？如果对投资回报问题没有一个清楚全面的回答，那么让决策者理解PDM投资的意义，可谓相当困难，而做出决策就更加困难了。只有从投资与回报的角度去探讨企业引入PDM技术的必要性，尽可能以量化的方法，对投资所产生的效益进行评估，是决策者对投资PDM技术带来的现实的和潜在的经济效益心中有数，才可能使投资者对投资决策充满信心。
　　企业在某一方面投资，目的是为了满足某项发展组要，或者解决某项现存的、需要解决的问题，例如，投资与PDM可能是因为：产品数据膨胀、企业响应市场的变化迟钝、员工合作不够顺畅、数据信息不能共享和重复利用等，也可能是为了满足企业的长期发展需要，如：企业产品战略变化，企业购并重组等。不论是哪一方面的原因，能够清楚明白地描述企业的需求和效益都不是一项简单的工作。在谈到PDM时，更多的是谈投资的重要性，很难有一个量化的指标描述引入PDM技术所产生的实际效益到底在哪里，没有了需求与效益的准确描述，PDM项目投资的目的也就变得模糊不清了。 商业评估提供了这样的一种手段和方法，从商业投资角度对实施一个PDM项目过程中可能遇到的方方面面的问题进行分析和诊断，对存在的问题与投资效益实行尽可能量化的分析，从而帮助企业：
　　（1） 了解真正需求并找出问题的优先级。
　　（2） 理解投资于PDM现实的和潜在的效益。
　　（3） 选择合格的供应商作为合作伙伴。
　　（4） 规划和控制整个PDM项目。
　　（5） 增强投资的信心。
　　2.商业评估中涉及的PDM效益
　　(1)提高业务运作的业绩，发现更多的商机。 正确的决策依赖于及时、准确的信息传递。PDM系统提供的环境，使企业能够在任何情况下快速取得决策所需要的数据，从而提高对市场需求的响应速度，特别是企业准备采用按定单生产模式时，PDM系统的效益即可以从配置管理满足用户的特殊要求方面获得。在航空、航天、核电等对安全要求特别敏感的行业，PDM系统可以通过纪录产品开发与修改的完整过程和全面的资料，帮助制订应急方案、分析事故原因、分清事故责任并改善产品的设计。
　　(2)改善企业的整体运作 处于电子商务时代，企业的异地设计、异地制造、异地销售和产品供应链的问题都是越来越普遍，随之而来的是异地管理、技术数据的充分利用、供应链的管理、异购应用软件工具的集成问题，PDM可以针对这些问题提供解决方案。
　　(3)提高员工的生产效率 据调查显示，技术人员工作时间的15%以上用于查找已有的资料，而如果找不到需要的资料，设计人员就可能采用最简单的处理办法——重复再造，这就产生额外的成本。PDM可以通过提供一致的数据存取界面，让员工共享信息，提高工作效率。
　　(4)改善产品和服务的质量 PDM提供产品结构管理与配置管理，促进标准零件和标准设计的再利用，鼓励企业采用模块化设计方法，以减少零件的数量，简化产品的制造与维护过程，将低产品成本。另一方面，有了PDM系统的帮助，企业可以进行并行产品开发。因此，可以实现最佳设计，同时尽可能把修改工作量放在产品开发的初期，以减少甚至消除在制造过程中因修改设计过程的而造成的损失。
　　(5)促进企业流程的不断改善 PDM可以实现流程的电子化进而实现集成产品开发。虽然许多企业并非把产品开发活动看成是一个流程，更谈不上对流程进行管理和优化。但是，一部分领先者已经开始进行产品开发流程的研究与优化，甚至对企业整个业务流程进行重组。PDM从使能器的角度，极大地支持了企业在流程重组方面的投资，促进了BPR成果的实现与巩固。
　　3.商业评估中涉及的PDM成本
　　从整体上看，一个PDM项目在其整个生命周期中至少应该考虑如下成本： (1) 软件成本：PDM软件的使用权与维护、数据库软件的购买与维护、其它应用系统。 (2) 硬件成本：硬件在PDM系统中也有成本。PDM往往成为企业硬件系统更新的催化剂，PDM系统运行依赖于企业计算机网络系统的完善。因此，硬件的购置与维护也是PDM项目中应该考虑的重要组成部分。 (3) 系统选型论证，咨询顾问的费用。 (4) 系统管理人员、实施人员、最终用户的培训费用。 (5) 实施费用，建立数据及流程模型的费用，从已有系统采集数据费用，客户化与应用系统集成费用等 统计表明，在一个完整的PDM项目中，软件部分费用只占总费用的25%左右，硬件部分也占25%左右，咨询、服务和实施费用约占50%。可见，节约费用的潜力来自更广泛的方面，而不是仅仅在于取得较大的软件折扣。
　　4.商业评估的实施
　　从高层决策立项起，商业评估的步骤就应该启动了。 (1) PDM教育：通过研讨会，报告会，按理研究等方式，收集相关资料，让未来的用户理解、接受PDM项目，让他们真正了解PDM对他们意味着什么。 (2) 定义商业需求：公司的核心业务是什么？未来有什么计划？公司客户都是谁？准备怎样留住客户对公司的忠诚？在公司里，什么人，在什么时候，为了什么原因用PDM？ (3) 确定主要的投资效益：根据最大的、最可能的、最快的、最可能实现的和最可以测量的原则确定5——8项效益指标，尽可能使这些指标量化，并排序，最重要的优先。每一家公司的情况都是不一样的，照搬竞争对手或朋友公司的模式是不可取的做法。 (4) 确定项目的规模和供应商：根据企业的需求和主要的效益，选择PDM的合作伙伴，重点考虑以下因素：系统应具备的功能，PDM系统框架，用户界面，操作环境，已有系统的接口和集成方法，需要管理数据的类型和数量，用户群体，PDM在企业流程重组、并行工程实施、ISO9000及其它管理项目中的角色。 (5) 规划实施战略：目的在于产生一个高水平的项目计划，规划如何实施和配置一个PDM系统的框架；分出项目的阶段及每个阶段的项目规模；确定最初配置下的成本与投资数量。 (6) 成本/效益分析：通过对投资数量，效益及投资回收周期进行估算，表明最初的和未来的投资是否合理，要用资金的多少来衡量。注意，PDM的投资是分阶段的，而在不同时期，应该考虑到通货膨胀等各种因素。 (7) 评估结果的描述：用准确的商业术语对发现的问题、建议及成本与效益进行表述，取得决策者的支持与理解。 战略性的效益可能是最大的效益，如PDM的引入可能会导致公司文化的改变和作业流程的改变，公司可能在新的工作模式下，产生新的沟通与协作模式，这一点所产生的效益可能是极其巨大的。