NPS新生产技术导论

台湾地区的经济发展在开放之后，正快速的走向另外一个阶段。以往的生产资源充沛，如劳动力市场充分，工资低廉，土地取得容易，而产品做得出来就卖得出去的生产生产主导型的时代，已经过去了。
  
    生产形态多样少量
   
台湾地区目前的工资大幅上升，环保成本增加，土地价格大涨，不但侵蚀了以往的有利条件，而且在国际化及自由化的开放政策下，更要应付外来的竞争，这些都是我们所面对的内在问题。
就全球经济活动方面而言，现在是走向需求多样化、个性化及高级化，以市场主导型的时代，也就是所谓多样少量的生产型态。所以，制造业也必须改变观念，从原来制造产品的行业转变成制造服务的行业。
因此，除了要有具竞争力的价格及品质外，必须以有限的人力，资源，以更短的时间，适时地送达客户或消费者少量多样的产品。这乃是台湾的企业届在21世纪里，要生存下去所必须面对的重要课题。

改变传统生产型态

   面对市场需求型态的改变，传统制造业的生产型态的应变能力日显不足。因为，以传统的生产型态，要提高品质以及缩短交货时间，和对应多样少量的生产，往往会造成制造成本的增加。  
   为了突破这种困境，必须改变传统的生产型态，“新生产技术”应运而生。
  NPS是导源于日本的丰田生产方式，或是一般所称的“及时生产”方式。由早期的丰田生产方式的创始者大野耐一一起开发、实施的一群人，将其内涵及应用范围加以改进，而推广应用于汽车业以外的许多不同规模的行业的新型生产方式。一般的中小企业也能用，而且做得相当成功。
  NPS不但在日本极为盛行，欧美的大公司也十分认同，大力推广。在台湾地区，以台湾飞利浦公司最早引进，成效颇为显著。
NPS的最终目的就是通过消除隐藏在企业内部的各种浪费，以获取更多的利益。NPS的主要特点，就是他的改善成果迅速，而且是多方面的。只要依照NPS的方式进行生产，就能同时达成生产率的提升、不良率的降低，库存量的减少、生产制程时间的缩短，节省生产空间，提高机器设备的可动率等。更可贵的事，它具有成本低花费少的特点。

企业持续生存根基

企业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考验，不论经营何种行业、规模大小，都必须以国际水准来衡量企业经营的绩效及成果。
生产活动与企业的运营目标有密切关联。企业如果不够强壮
的话，将无法在世界性的市场中竞争。虽然卓越的研究开发可使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能永远立足于市场。
    我们可以看看历史的殷鉴。
    录像机、传真机是美国人发明的，镭射唱盘是荷兰人发明的。但谁是今天这些产品的生产、销售、利润的龙头老大呢？那可是日本人。
    美国麻省理工学院管理学院院长索罗教授在台湾所作的一场演讲中，就说出如下的见解：
“欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品上面，而将三分之一的钱用在生产过程的改善。日本的做法刚好相反。我认为欧美的做法是错误的。以前，发明，开发新产品是企业竞争最重要的武器，但是现在竞赛的中心是再生产过程的改善。”
NPS就是改善生产过程的最佳利器。这是因为NPS的改善，能同时达到品质、成本、交货期、生产空间、在库量的改善。

具体内容心、技、体
NPS的具体内容，再往后的篇幅中会逐次详细地介绍。概略来说，可分为三大部分，即“心、技、体”。
“心”即表示思想观念的改变，NPS的思想与传统的生产观念有很大的不同，必须先从事意识改革。
“技”即表示技法的意思，就是要应用什么样的技法，才能表达出思想。就技法而言，可分为四个招式，第一招是“流线化生产”，第二招是“安定化生产” ，第三招是“平稳化生产”，第四招是“超市化生产”。NPS的实现必须逐步从第一个招式演练到第四个招式，才能确实达到目标。
“体”即表示体验、实践的意思。NPS可以当作生产的的功夫。学习功夫的方法，除了先要有正确的思想（心），以及练功夫的招式（技）之外， 还必须加以体验，天天练习、磨炼、体会。， 功夫才能学成。。NPS的实践就是有赖“自主研讨会”的运作模式，来带动整个企业组织的行动改善。所以，第三部分的“体”是整个NPS成功的秘密所在。仅知道了前两个部分而不实践，就落入了所谓的“知而不行”的空谈。唯有知道之后即加以行动，才能具体实现出来，这也正是望洋名学说的“知行合一”的观念.。

建立全体员工共识

要从传统的生产型态走向NPS 的卓越生产型态，首先要对全公司的所有员工，从董事长，经理，到现场基层干部，进行教育，使全体员工认识市场型态的演变、新生产技术的思想，达成共识。
然后要对NPS有坚强的信念，相信他会带给我们巨大的改善成果。
接着，将有信心及信念的员工组成“自主研究会”选定示范生产线，来证明它的卓越成果。
结合示范线中所获得的成功经验，制定全公司的推广计划，确定实施步骤。
台湾飞利浦的实例

台湾飞利浦公司早在1987年就开始尝试引进NPS的观念。首先由日本顾问到现场作重点式的诊断及指导，总结现场生产型态的缺失，以及可以改进的地方，借以说明NPS思想观念并作为建立意识改革的范例。
然后于1990年在罗益强总裁及许禄宝副总裁的支持下，派遣专人赴日本式地研习完整的NPS思想及技法以及“自主研究会”的运作方法。于1990年4月开始运作较完整的NPS的教育训练手册，并命名为台湾飞利浦生产体系（Taiwan  Philips  Production   System），建立全公司的推进总部及各工厂的推进部分，以及由系统、有计划地对高阶层经营人员，如总经理，厂长及经理做教育介绍，并由各生产经理担任会长，结合型关部门的二级主管及现场中坚管理干部，组成“自主研究会”。选定改善示范区域，做先导型的改善活动，摸索经验。
第一届TPPS的成果发表会及第二届TPPS成果发表会中所发表的许多成功案例，证明确实可以花较少钱而且在很快的时间内提升劳动率30%以上，节省生产空间50%，降低70%的不良率，交货时间缩短为原来的1/5左右，以及降低在制品的库存量。
这种显著的成果，为全台湾地区的五个飞利浦生产工厂的员工带来更得的信心。目前，台湾飞利浦公司正以“自主研究会”的方式，全面推广NPS， 以期实现提高劳动生产率30%的目标，使公司在21世纪的激烈竞争中能勇往直前，名列前茅。

来自 “ ITPUB博客 ” ，链接：http://blog.itpub.net/7181870/viewspace-624857/，如需转载，请注明出处，否则将追究法律责任。

转载于:http://blog.itpub.net/7181870/viewspace-624857/