GQAL 12.1 走在平坦的路上多轻松呀
这是一个产销协调会议场合发生的状况。业务部的王君报告了最近市场客户下单的状况，种类有以往的十几种变为数十种了，而且每种数量由以往的数万个降为数千个，更糟糕的是缴获期限客户也要求从两个月缩短为一个月了。
听完了业务部的报告之后，李厂长马上就批评道“我们的业务部，不只在干什么。怎么尽是接这种小单子，种类多数量少，根本就赚不到钱。我们的生产线如果老是接小单子，我们就坐不下去了。请业务部多加努力接一些大单子号吗？”
业务部的王君也开始抱怨了：
“现在客户下单子已经变了，像以往的那种大数量的单子是少之又少，能够街道小单子已经就算不错了。我还是吃了虎胆先承诺可以在一个月内如期交货，对方才下单子给我们，否则连这种小单子也接不到。李厂长您务必想办法要在一个月内交货，否则一切就完了。”
李厂长一听火冒三丈说道：“什么！你业务部凡事也不事先商量一下，自己亲口答应别人，然后却又要我当替死鬼，承担责任，有种你来管生产线好了，看看你到底有什么高招使出来。”
读者诸君仔细回想看看诸如此类的争论是不是经常在您的周围发生呢？到底谁是谁非？从管理生产线人员的立场来看，是希望种类也烧越好，数量越大越容易生产，当然也难怪会有以上的批评反应。这样的生产者观念可以说是自我意识太强了。以往是生产者为主导的生产型态，也就是卖方市场的时代；然而，现在的市场已走入买方市场，追求个性化、精致化而走入多品种少数量的时代，大量生产出来的产品，不见得就能完全卖得完，因此，必须采用及时生产的做法。
依据客户所需的产品种类和数量，在交货期限内完成交货手续，才是未来要走的路子，NPS也是基于及时生产不制造库存所发展出来的新生产技术。
市场需求的种类和数量是经常会有高低起伏所谓淡季旺季的现象。生产线如果不改变传统的生产方式，呢么整个生产活动就会变得困难，也会有许多浪费存在。比方说人力的需求，设备能力的规划，零件材料的库存应当依据旺季高峰的需求为主呢?还是依据淡季低谷时为主才对呢？真是两难问题，各有优劣点，什么才是对的呢？
所以，有人就很聪明也依据销售预测，在淡季时事先做一些库存以应付忘记的销售，说来也是一种方法。但是，哪里想得到，产品的寿命周期也变短了，早先在淡季时所作的库存到旺季已不流行、过时了，还是卖不出去，最后只好采取跳楼大拍卖、血本无归。这些都是传统生产型态走过的路。
NPS认为市场的需求要有高低起伏是一种很正常的经济现象，没有什么好抱怨的。这种波动起伏的现象，确实会对我们的生产活动造成困难与成本的增加，该如何来克服呢？这是NPS技法篇第三招式平稳化生产所要解决的。
什么是平稳化生产呢？简单地说，就是平坦稳定的生产。生产的数量如果高低起伏很大，就仿如一个人走在高山与深谷之间一样，上坡往高峰爬时很累，体力消耗很大，下坡时滑行又很快，一不小心容易滑落深谷，危险万分。如果我们能够将生产的种类与数量拉平，减少波动的幅度，那就好像走在平坦的马路上，轻松、舒适，步伐稳定，一切都好控制。
平稳化生产可以说是将山峰与河谷拉平的生产技法，只要懂得运用这种技法，我们不但可以应付市场需求高低的变化，同时又能具备像水库的调节功能，使生产线上一天的生产活动所需要的资源需求，如人力，机械设备、零部件等物料供应需求稳定下来，减少库存、降低成本。
GQAL 12.2 生产计划要像寿司一样
生产活动当然不是随兴所至，今天高兴做什么就做什么，而是要依照事前决定的生产计划来生产。生产计划可以说是生产的前端活动。生产计划的做法不是千篇一律，而是受不同的行业以及不同的生产型态，甚至受到机器能力、人力资源及材料的供应等等的限制而有所不同的。
有关生产计划的做法，管理学家已有许多的因应之道。再NPS的理念中，生产计划可以分为四种不同境界的做法，是以月、周、日安排的生产以及平稳生产，前面三种生产计划型态是一般常见到的型态。惟有平稳生产才是NPS的独特生产计划型态，原因是以传统的生产方式要做到平稳生产的境界，可以说非常困难。只有以NPS的生产方式才有能力做得出平稳生产。
12.2.1 以月安排的生产计划
以月安排的生产计划就是指一种制品一个月内仅排进一次的生产计划。例如某一工厂内这一个月有三种制品X、Y、Z要生产。X制品的需要数为1000台，Y制品为600台，Z制品为400台。那么生产计划就排定前半个月，10个工昨天全部生产X制品。然后6天生产Y制品，最后4天生产Z制品。这是一种常见的型态。这种型态适用于市场安定，品种类别少，做得出来就卖得出去的时代。然而，这种时代已经逐渐消逝了。
12.2.2 以周安排的生产计划
以周安排的生产计划基本上与月安排的生产计划，是相同的思想，亦即一种制品以周内仅生产一次。就以前例来说可分成四周重复生产。每周都生产X制品250个、Y制品150个、Z制品100个，这样的方式不同之处，就是制品在库量可减为1/4，每一制品在一个月有四次的重复生产，当然也是较进步的做法了。
12.2.3 以日安排的生产计划
以日安排的生产计划可以说是富挑战性的做法，一般的公司都没有勇气这样做。以日安排的生产计划是指一个月内每一个工作日内生产的品种及数量都保持一样。以上例来说，就是每一天都生产X制品50个，Y制品30个，Z制品20个。这样的做法制品的载库数量就可减为原来的1/20。从而，必须从一个月一回的更换品种的次数变为每天都必须更换三次。所以，更换德茨说增加了，为了弥补切换次数增加的时间损失，这就必须设法缩短切换的时间了。
12.2.4 平稳生产计划
平稳生产可以称为平均化及稳定化的生产计划型态，也就是彻底地做到品种及数量的平均化。换句话说，就是指在一日内的同一制品要做超多回的重复生产方式。以上例来说，X制品每天需求50个、Y制品需求30个、Z制品需求20个。我们可以分为10个重复循环的生产计划，在每一个循环内X制品做5个、Y制品做3个、Z制品做2个。然后在每一个循环内X制品可每两次作1个、Y制品约每三次做1个 ，Z制品每五次做1个，这种生产极化的方式就是超多回的平稳化生产，也就是所谓混流生产方式。超多回的平稳化生产就像是日本料理得寿司一样，从任何一处切下去每一个断面的结构形式都一样。要做到平稳华的生产型态，基本上就必须完成前述的第一个 技法流线化生产及第二个技法安定化生产之后，才能实施成功。为什么要实施平稳化的生产，他有什么样的好处，且待后文说明。
GQAL 12.3 为什么要平稳生产
前面说过平稳化生产就是要消除生产的品种及数量的高低波动起伏，将它拉平仿佛走在平坦的路上一样，舒适与稳定，这种平坦稳定的方式到底会带给我们什么好处，且看如下说明：
（1） 零部件的使用安定。因为在每一个循环内制品的种类及数量都一样，所以在装配线上所使用的零部件种类和数量也一定。这么一来向零部件仓库领取的类别及数量也一定，最后连向供应商指定交货的类别及数量，当然也都已定了。
（2） 各个生产阶段所需求的种类及数量都一定，自然就会使各制程以及供应商的生产负荷也安定化了，人力资源和机器设备也能较有效率低运用。
（3） 可以减少制程间的许多在制品以及成品的库存。成品仓库要达到零库存的境界也变的有可能了。
（4） 一个流动或少批量的流线生产及运搬的方式，可使每一个制品的生产交付时间大幅缩短，对市场的需求变动幅度的适应性很高，也使接单之后才生产的可能性变得现实。
可是要达成平稳化的生产除了要先使生产线变成流线生产及安定生产之外，下列诸点是引进平稳生产时，必须注意的地方：
（1） 不同的制品其作业方式多少会有不同的地方，所以事前的训练时很重要的。实际作业时会有很多容易引起错误的动作或取错、装错零部件的因素。如何用防错法的原理来避免，成为一个必须研究的课题。
（2） 不同的制品除了作业不同外，又是使用的机器设备、胎具、夹具、模具或工具也会有不同的地方。因此，除了要导入前述的快速切换动作技术，以适应不同的制品外，也可以考虑设计共通性的胎、工具或者要以群组技术的技巧，来整合不同的制品，以配合适当的机器设备。要克服这类困难，我们仍然需要进一步努力及研究。
（3） 对前制程而言，因为生产的批量变少了，而且取用频繁，库存量也减少，交付时间也要缩短，所以生产品种的切换次数也增加了许多，切换时间当然必须努力大幅度地缩短。
（4） 在市场需要量大幅度变动的时候，生产量的适应也会变得很困难。例如以月安排的生产计划，供应厂商也使据此安排生产供料。但是实际的需要量与原先的计划量差异太大时，那么供应厂商的生产就会受到很大的影响，而无法正常供料。针对这个问题，就要设法将变动的幅度减少在10%以内，因此生产预测要做得很好。换句话说，每天必须从市场上的销售点收集市场需求的信息，随时更新市场需要量的预测。一般的以一个月预测一次的方式是不够的，无法及时反应市场的变化。NPS所要求的除了“月预测”之外，还要每10天做一次“旬预测”。根据旬预测所制定的生产计划与实际的需要量差异，通常可以维持在10%以内。
GQAL 12.4平稳化的技巧
要实现波动少而较平坦的生产方式，除了要有平稳化生产计划外，如何使现场的生产活动配合实现这样的平稳生产技巧，也是必须研究解决的。以下就是一些常用的平稳化技巧：
12.4.1 排班表与自由座
做一个产品要花费多少时间呢？这对管理者及作业员为达成生产计划而言，是一件很重要的事。在批量生产的场合，回答这一问题的答案通常都是以机器设备的生产能力，或者是以作业员的工作速度为依据的。这种方式就是所谓的为机器设备的方便而生产的方式，它的后果就是会做出一些没有订单需求的额外库存制品，而形成浪费。
NPS的观念中，做一个产品要花费多少时间，不是由机器设备或作业员工作速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的。所以，在NPS的的观念中是不会问“做一个产品要花费多少时间”这样的问题。而问“该多长时间做出一个产品才好”，这样的观念就是前述“产距时间”的观念。如果一天的有效工作时数是480分钟，一天的市场需要量是100个的话，那就必须使生产线安排成每隔4.8分钟做出一个产品，而不是连续做得越多越快越好。
如果市场需求量增加为一天200个，那么就要安排成每隔2.4分钟做出一个。相反地，若减少为50个，就要安排成每隔9.6分钟做出一个。这就是及时生产，不多作出库存制品的生产方式的原始出发点。
平稳化的生产一天要生产许多品种，而且要重复循环地生产，并且要以上述的产距时间来生产，就现场实际的运作而言，该如何做才好呢？答案就是用“排班表”的方式。
“排班表”就是约三十年前的三轮车时代，车夫门将自己的名字写在牌子上，依照顺序牌号等候，客人一叫车就指定最前方的人出车，出车后就将其名牌拿到最后一个位置等候，如此循环运用，建立了排班的制度。这种方式也可稍加变化，而运用到平稳化生产上。
假设说制品A一天需要50个，治贫B需要30个，制品C需要20个，依照平稳化生产极化的方式，可分为10次的循环，每一次循环的生产数量的比率为制品A为5，B为3，C为2。无异于一个产品的产距时间则为4.8分钟，在同一条生产线生产，那么我们就可以做成一个圆盘形的排班表，分成10个等份。
制品A以正方形表示，每两个等份安排1个。制品C约每4个等份安排1个，制品B则安排在其余的空格内。
这样的排班表是很理论性与规律性的，因此需要每一个产品都很准确地在4.8分钟内完成。然而实际生产时，这样的情况是不会发生的，总会有变异或延迟，所以如果很死板地按照这样的方式生产，那一天就做不出100个产品了。对于这个问题该如何解决呢？那就是“自由座”的方式。所谓“自由座”，就是没有具体安排具体制品的生产时间。例如，可以将圆盘划分为11格，将最后一格规定为自由座的格位，用自由座的时间来解决正常生产的时间变异，当这一个循环的时间不能如期完成时，就利用自由座的时间来补救完成这一个循环内所需要完成的制品数量。
自由座所占用的时间可以不与正常的制品产距时间一致。
但是因为在每一个循环内都有自由座的时间占用，有效的工作时间也跟着减少，当然产距时间也跟着变短了。此点在运用时必须加以注意。
12.4.2 指定座
“指定座”就是对号入座的意思。指定座的方式对涂装、电镀之类的批量生产型态的平稳化是一种很好的解决方法。像涂装、电镀的制程由于品质的要求，采用批量生产的观念仍然根深蒂固。即使在这种状况下也要设法达到平稳化的目标。
举例来说，在制品A、B、C三种场合。如图所示，制品A每一个架子可挂8个，需要3个架子的辆，制品B每一个架子可挂6个，需要2个架子的量，制品C每一个架子可挂9个，也需要作2个架子的量。
这样的生产方式，会发生如下的问题：
问题一：从前制程取货时，当然要以批量的方式来取货，而形成拥有太多的在制品库存。
问题二：后制程是多样少量的平稳化生产方式，所以也在制程时间形成过多的批量在制品。
问题三：涂装后采取批量堆积搬运的方式，造成擦伤、碰伤、打破的不良品过多。
问题四：对整体生产流程而言，涂装制程形成孤岛的离群索居形态，妨碍整体效率提高。
解决这种问题的方式，可以重新设计挂架，每一个挂架可挂4个制品A，2个制品B积3个制品C，共有6个挂架的数量，这就是平稳化的指定座生产方式，如此可以削减在制品库存量，减少空间需求，对生产变动能很快地及时因应， 有助于生产的安定化。
12.4.3 跨越式
制品不同除了有时必须更换模具、胎具、工具或机器，其解决方法就是以泛用机，共同胎、工、模具以及快速切换来对应。但是如果是工作量不同时，就不是上述的方法能够解决的。例如：制品A有10个零部件要插入装配，而制品B则需16个零部件要插入装配。这两种不同的制品所需的装配工时当然就不一样了，但是产距时间仍然必须相同，像这一类的问题又该如何解决呢？
解决的方式就是采用如图所示的跨越式的生产线解决。就是在正常的生产线种再划分出一条跨越的生产线，将不同之品超多的作业量分出来在跨越式的生产线上也必须配置作业人员来生产。跨越式生产线当然是克服这种问题的一种方法，然而并不是最佳的方法。基本上，必须努力减少不同制品的作业量的过分差距，要朝减少作业量差异的方向努力，这才是理想的改善。作业量差异较少时，也可以用前述的接棒区的办法，由相邻的作业员来做相互支援的工作，以应对品种的变化。跨越式的生产线只能在上述的改善做不到时，所采用的应变手段。
GQAL 12.5混流生产是平稳化的最高境界
今日市场消费者的需求已日趋多样化、高品质、差别化，所以产品的品种越来越多，相对地每一种品种的需求量减少了，这就是多样少量的时代。同时，消费者的需求欲望变化很大，商品的寿命周期与五六年前相比缩短了许多，商家不敢承担库存过时的风险，也要降低库存量，对应的方式是要缩短交货的期限。
面对着多样化、少量化、短交货期的市场变化，传统的生产型态已无法应对。解决的根本指导就是技法篇第一招式所介绍过的，采取复数细流而快的“单件流线生产技法”。
然而，对于像汽车装配线，自行车装配线，或成衣加工线等，产品类别多达数百、千种以上，当然也无法每一品种设定专用生产线。同时又由于平稳化的要求，一天内也需要重复循环生产，这种生产线仅有数条而又要应对这种生产型态的需求，它的解决之道就是“混流生产”。
“混流生产线]”的定义就是指产品、装置、部件的形状或加工组合方法相似，即使尺寸大小不同，亦能在同一条生产线上加工装配。例如，一条卡车装配线，可以同时用来装配八吨、十吨、时而顿等不同吨位及不同配套的卡车，就属混流生产线。混流生产线可将设备、空间、人员、信息等全无浪费的加以运用，这种充分地应用少数精锐的资源，使生产合理化的基本思考方向。
混流生产线的建立不是一步可及的，要逐步改善才能达到。下面以一 农机具工厂的改善实例来说明：
12.5.1 从批量生产脱胎而出
改善前的生产方式是传统的按加工机能水平式布置。制品由材料入库开始，经过冲压、焊接、机械加工、涂装、装配而完成。产品就以一个垫板为一个批量在各个制程间加工、交待、搬运、检查。所以在制品多、占用空间大、交货期长、不良多、成本高。
改善的第一步骤是，改变排线的方式，以制品类别，建立复数的垂直流线生产线，以减少搬运记在库存制品。
12.5.2 显现出改善的问题点
垂直的流线建立之后，各制程都衔接在一起，相依为命，形成命运共同体。生产线某一制程有异常现象发生时，整条生产线必须同时停线。改变后初期整条线可动率比个别机器的可动率低，所以，该厂实施全员生产保全，改善设备的可动率，减少停线的机会。
12.5.3 建立制品装配一套化的供料的方式
为了使同一条流线能够同时装配不同种类的制品，生产线上要摆放许多不同机种的零部件，如此一来所需空间要加大，甚至放不下。即使放得下也会造成作业动作品质的恶化，及零部件取装错误，使产生不良品的机会增多。改善的方式是由“水蜘蛛”按照装配顺序往前制程或者在生产线旁的材料库存区，以一套一套的方式取料，然后传送到需要的工作站。
这种方式可以减少在生产线上的材料占用空间，并可使作业员的动作时间稳定，减少误装的可能，同时作业员能够容易相互支援。
12.5.4 建立快速换线的能力
混流生产要求能在同一条生产线上从事不同品种的生产活动，这必然会导致有因产品种类不同而必须换模具、刀具、胎具以及材料的情况发生。这些动作的切换必须能达到“一触即发”的境界，这在前文快速切换中已介绍过了，读者可自行参考。
装配线材料的更换，除了上述以一套的方式供料之外，也可以采用顺序换线的方法，由“水蜘蛛”依照工作站，逐站以一个周期的时间来完成换线动作，如此整条线的换线仅损失一个周期的时间而已。
12.5.5 建立跨越线
产品种类不同，有时其加工时间也会不同。换句话说，对人员的需求数量当然也不同，这就给组织生产线带来困难。解决的方法就是上一篇所谈过的以跨越式的生产线来吸收差异的工作量。
12.5.6 朝同期化生产努力
混流生产线是以最终产品的装配线先做起。装配的混流生产完成之后，下一步骤就是要努力将其零部件的加工或装配线，也设法并入最终装配线，形成树枝状的结构，使整个工厂成为同期化的工厂，达到多品种、少数量、低库存、短交付期、零不良、少空间的理想境界。
这是一个产销协调会议场合发生的状况。业务部的王君报告了最近市场客户下单的状况，种类有以往的十几种变为数十种了，而且每种数量由以往的数万个降为数千个，更糟糕的是缴获期限客户也要求从两个月缩短为一个月了。
听完了业务部的报告之后，李厂长马上就批评道“我们的业务部，不只在干什么。怎么尽是接这种小单子，种类多数量少，根本就赚不到钱。我们的生产线如果老是接小单子，我们就坐不下去了。请业务部多加努力接一些大单子号吗？”
业务部的王君也开始抱怨了：
“现在客户下单子已经变了，像以往的那种大数量的单子是少之又少，能够街道小单子已经就算不错了。我还是吃了虎胆先承诺可以在一个月内如期交货，对方才下单子给我们，否则连这种小单子也接不到。李厂长您务必想办法要在一个月内交货，否则一切就完了。”
李厂长一听火冒三丈说道：“什么！你业务部凡事也不事先商量一下，自己亲口答应别人，然后却又要我当替死鬼，承担责任，有种你来管生产线好了，看看你到底有什么高招使出来。”
读者诸君仔细回想看看诸如此类的争论是不是经常在您的周围发生呢？到底谁是谁非？从管理生产线人员的立场来看，是希望种类也烧越好，数量越大越容易生产，当然也难怪会有以上的批评反应。这样的生产者观念可以说是自我意识太强了。以往是生产者为主导的生产型态，也就是卖方市场的时代；然而，现在的市场已走入买方市场，追求个性化、精致化而走入多品种少数量的时代，大量生产出来的产品，不见得就能完全卖得完，因此，必须采用及时生产的做法。
依据客户所需的产品种类和数量，在交货期限内完成交货手续，才是未来要走的路子，NPS也是基于及时生产不制造库存所发展出来的新生产技术。
市场需求的种类和数量是经常会有高低起伏所谓淡季旺季的现象。生产线如果不改变传统的生产方式，呢么整个生产活动就会变得困难，也会有许多浪费存在。比方说人力的需求，设备能力的规划，零件材料的库存应当依据旺季高峰的需求为主呢?还是依据淡季低谷时为主才对呢？真是两难问题，各有优劣点，什么才是对的呢？
所以，有人就很聪明也依据销售预测，在淡季时事先做一些库存以应付忘记的销售，说来也是一种方法。但是，哪里想得到，产品的寿命周期也变短了，早先在淡季时所作的库存到旺季已不流行、过时了，还是卖不出去，最后只好采取跳楼大拍卖、血本无归。这些都是传统生产型态走过的路。
NPS认为市场的需求要有高低起伏是一种很正常的经济现象，没有什么好抱怨的。这种波动起伏的现象，确实会对我们的生产活动造成困难与成本的增加，该如何来克服呢？这是NPS技法篇第三招式平稳化生产所要解决的。
什么是平稳化生产呢？简单地说，就是平坦稳定的生产。生产的数量如果高低起伏很大，就仿如一个人走在高山与深谷之间一样，上坡往高峰爬时很累，体力消耗很大，下坡时滑行又很快，一不小心容易滑落深谷，危险万分。如果我们能够将生产的种类与数量拉平，减少波动的幅度，那就好像走在平坦的马路上，轻松、舒适，步伐稳定，一切都好控制。
平稳化生产可以说是将山峰与河谷拉平的生产技法，只要懂得运用这种技法，我们不但可以应付市场需求高低的变化，同时又能具备像水库的调节功能，使生产线上一天的生产活动所需要的资源需求，如人力，机械设备、零部件等物料供应需求稳定下来，减少库存、降低成本。
GQAL 12.2 生产计划要像寿司一样
生产活动当然不是随兴所至，今天高兴做什么就做什么，而是要依照事前决定的生产计划来生产。生产计划可以说是生产的前端活动。生产计划的做法不是千篇一律，而是受不同的行业以及不同的生产型态，甚至受到机器能力、人力资源及材料的供应等等的限制而有所不同的。
有关生产计划的做法，管理学家已有许多的因应之道。再NPS的理念中，生产计划可以分为四种不同境界的做法，是以月、周、日安排的生产以及平稳生产，前面三种生产计划型态是一般常见到的型态。惟有平稳生产才是NPS的独特生产计划型态，原因是以传统的生产方式要做到平稳生产的境界，可以说非常困难。只有以NPS的生产方式才有能力做得出平稳生产。
12.2.1 以月安排的生产计划
以月安排的生产计划就是指一种制品一个月内仅排进一次的生产计划。例如某一工厂内这一个月有三种制品X、Y、Z要生产。X制品的需要数为1000台，Y制品为600台，Z制品为400台。那么生产计划就排定前半个月，10个工昨天全部生产X制品。然后6天生产Y制品，最后4天生产Z制品。这是一种常见的型态。这种型态适用于市场安定，品种类别少，做得出来就卖得出去的时代。然而，这种时代已经逐渐消逝了。
12.2.2 以周安排的生产计划
以周安排的生产计划基本上与月安排的生产计划，是相同的思想，亦即一种制品以周内仅生产一次。就以前例来说可分成四周重复生产。每周都生产X制品250个、Y制品150个、Z制品100个，这样的方式不同之处，就是制品在库量可减为1/4，每一制品在一个月有四次的重复生产，当然也是较进步的做法了。
12.2.3 以日安排的生产计划
以日安排的生产计划可以说是富挑战性的做法，一般的公司都没有勇气这样做。以日安排的生产计划是指一个月内每一个工作日内生产的品种及数量都保持一样。以上例来说，就是每一天都生产X制品50个，Y制品30个，Z制品20个。这样的做法制品的载库数量就可减为原来的1/20。从而，必须从一个月一回的更换品种的次数变为每天都必须更换三次。所以，更换德茨说增加了，为了弥补切换次数增加的时间损失，这就必须设法缩短切换的时间了。
12.2.4 平稳生产计划
平稳生产可以称为平均化及稳定化的生产计划型态，也就是彻底地做到品种及数量的平均化。换句话说，就是指在一日内的同一制品要做超多回的重复生产方式。以上例来说，X制品每天需求50个、Y制品需求30个、Z制品需求20个。我们可以分为10个重复循环的生产计划，在每一个循环内X制品做5个、Y制品做3个、Z制品做2个。然后在每一个循环内X制品可每两次作1个、Y制品约每三次做1个 ，Z制品每五次做1个，这种生产极化的方式就是超多回的平稳化生产，也就是所谓混流生产方式。超多回的平稳化生产就像是日本料理得寿司一样，从任何一处切下去每一个断面的结构形式都一样。要做到平稳华的生产型态，基本上就必须完成前述的第一个 技法流线化生产及第二个技法安定化生产之后，才能实施成功。为什么要实施平稳化的生产，他有什么样的好处，且待后文说明。
GQAL 12.3 为什么要平稳生产
前面说过平稳化生产就是要消除生产的品种及数量的高低波动起伏，将它拉平仿佛走在平坦的路上一样，舒适与稳定，这种平坦稳定的方式到底会带给我们什么好处，且看如下说明：
（1） 零部件的使用安定。因为在每一个循环内制品的种类及数量都一样，所以在装配线上所使用的零部件种类和数量也一定。这么一来向零部件仓库领取的类别及数量也一定，最后连向供应商指定交货的类别及数量，当然也都已定了。
（2） 各个生产阶段所需求的种类及数量都一定，自然就会使各制程以及供应商的生产负荷也安定化了，人力资源和机器设备也能较有效率低运用。
（3） 可以减少制程间的许多在制品以及成品的库存。成品仓库要达到零库存的境界也变的有可能了。
（4） 一个流动或少批量的流线生产及运搬的方式，可使每一个制品的生产交付时间大幅缩短，对市场的需求变动幅度的适应性很高，也使接单之后才生产的可能性变得现实。
可是要达成平稳化的生产除了要先使生产线变成流线生产及安定生产之外，下列诸点是引进平稳生产时，必须注意的地方：
（1） 不同的制品其作业方式多少会有不同的地方，所以事前的训练时很重要的。实际作业时会有很多容易引起错误的动作或取错、装错零部件的因素。如何用防错法的原理来避免，成为一个必须研究的课题。
（2） 不同的制品除了作业不同外，又是使用的机器设备、胎具、夹具、模具或工具也会有不同的地方。因此，除了要导入前述的快速切换动作技术，以适应不同的制品外，也可以考虑设计共通性的胎、工具或者要以群组技术的技巧，来整合不同的制品，以配合适当的机器设备。要克服这类困难，我们仍然需要进一步努力及研究。
（3） 对前制程而言，因为生产的批量变少了，而且取用频繁，库存量也减少，交付时间也要缩短，所以生产品种的切换次数也增加了许多，切换时间当然必须努力大幅度地缩短。
（4） 在市场需要量大幅度变动的时候，生产量的适应也会变得很困难。例如以月安排的生产计划，供应厂商也使据此安排生产供料。但是实际的需要量与原先的计划量差异太大时，那么供应厂商的生产就会受到很大的影响，而无法正常供料。针对这个问题，就要设法将变动的幅度减少在10%以内，因此生产预测要做得很好。换句话说，每天必须从市场上的销售点收集市场需求的信息，随时更新市场需要量的预测。一般的以一个月预测一次的方式是不够的，无法及时反应市场的变化。NPS所要求的除了“月预测”之外，还要每10天做一次“旬预测”。根据旬预测所制定的生产计划与实际的需要量差异，通常可以维持在10%以内。
GQAL 12.4平稳化的技巧
要实现波动少而较平坦的生产方式，除了要有平稳化生产计划外，如何使现场的生产活动配合实现这样的平稳生产技巧，也是必须研究解决的。以下就是一些常用的平稳化技巧：
12.4.1 排班表与自由座
做一个产品要花费多少时间呢？这对管理者及作业员为达成生产计划而言，是一件很重要的事。在批量生产的场合，回答这一问题的答案通常都是以机器设备的生产能力，或者是以作业员的工作速度为依据的。这种方式就是所谓的为机器设备的方便而生产的方式，它的后果就是会做出一些没有订单需求的额外库存制品，而形成浪费。
NPS的观念中，做一个产品要花费多少时间，不是由机器设备或作业员工作速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的。所以，在NPS的的观念中是不会问“做一个产品要花费多少时间”这样的问题。而问“该多长时间做出一个产品才好”，这样的观念就是前述“产距时间”的观念。如果一天的有效工作时数是480分钟，一天的市场需要量是100个的话，那就必须使生产线安排成每隔4.8分钟做出一个产品，而不是连续做得越多越快越好。
如果市场需求量增加为一天200个，那么就要安排成每隔2.4分钟做出一个。相反地，若减少为50个，就要安排成每隔9.6分钟做出一个。这就是及时生产，不多作出库存制品的生产方式的原始出发点。
平稳化的生产一天要生产许多品种，而且要重复循环地生产，并且要以上述的产距时间来生产，就现场实际的运作而言，该如何做才好呢？答案就是用“排班表”的方式。
“排班表”就是约三十年前的三轮车时代，车夫门将自己的名字写在牌子上，依照顺序牌号等候，客人一叫车就指定最前方的人出车，出车后就将其名牌拿到最后一个位置等候，如此循环运用，建立了排班的制度。这种方式也可稍加变化，而运用到平稳化生产上。
假设说制品A一天需要50个，治贫B需要30个，制品C需要20个，依照平稳化生产极化的方式，可分为10次的循环，每一次循环的生产数量的比率为制品A为5，B为3，C为2。无异于一个产品的产距时间则为4.8分钟，在同一条生产线生产，那么我们就可以做成一个圆盘形的排班表，分成10个等份。
制品A以正方形表示，每两个等份安排1个。制品C约每4个等份安排1个，制品B则安排在其余的空格内。
这样的排班表是很理论性与规律性的，因此需要每一个产品都很准确地在4.8分钟内完成。然而实际生产时，这样的情况是不会发生的，总会有变异或延迟，所以如果很死板地按照这样的方式生产，那一天就做不出100个产品了。对于这个问题该如何解决呢？那就是“自由座”的方式。所谓“自由座”，就是没有具体安排具体制品的生产时间。例如，可以将圆盘划分为11格，将最后一格规定为自由座的格位，用自由座的时间来解决正常生产的时间变异，当这一个循环的时间不能如期完成时，就利用自由座的时间来补救完成这一个循环内所需要完成的制品数量。
自由座所占用的时间可以不与正常的制品产距时间一致。
但是因为在每一个循环内都有自由座的时间占用，有效的工作时间也跟着减少，当然产距时间也跟着变短了。此点在运用时必须加以注意。
12.4.2 指定座
“指定座”就是对号入座的意思。指定座的方式对涂装、电镀之类的批量生产型态的平稳化是一种很好的解决方法。像涂装、电镀的制程由于品质的要求，采用批量生产的观念仍然根深蒂固。即使在这种状况下也要设法达到平稳化的目标。
举例来说，在制品A、B、C三种场合。如图所示，制品A每一个架子可挂8个，需要3个架子的辆，制品B每一个架子可挂6个，需要2个架子的量，制品C每一个架子可挂9个，也需要作2个架子的量。
这样的生产方式，会发生如下的问题：
问题一：从前制程取货时，当然要以批量的方式来取货，而形成拥有太多的在制品库存。
问题二：后制程是多样少量的平稳化生产方式，所以也在制程时间形成过多的批量在制品。
问题三：涂装后采取批量堆积搬运的方式，造成擦伤、碰伤、打破的不良品过多。
问题四：对整体生产流程而言，涂装制程形成孤岛的离群索居形态，妨碍整体效率提高。
解决这种问题的方式，可以重新设计挂架，每一个挂架可挂4个制品A，2个制品B积3个制品C，共有6个挂架的数量，这就是平稳化的指定座生产方式，如此可以削减在制品库存量，减少空间需求，对生产变动能很快地及时因应， 有助于生产的安定化。
12.4.3 跨越式
制品不同除了有时必须更换模具、胎具、工具或机器，其解决方法就是以泛用机，共同胎、工、模具以及快速切换来对应。但是如果是工作量不同时，就不是上述的方法能够解决的。例如：制品A有10个零部件要插入装配，而制品B则需16个零部件要插入装配。这两种不同的制品所需的装配工时当然就不一样了，但是产距时间仍然必须相同，像这一类的问题又该如何解决呢？
解决的方式就是采用如图所示的跨越式的生产线解决。就是在正常的生产线种再划分出一条跨越的生产线，将不同之品超多的作业量分出来在跨越式的生产线上也必须配置作业人员来生产。跨越式生产线当然是克服这种问题的一种方法，然而并不是最佳的方法。基本上，必须努力减少不同制品的作业量的过分差距，要朝减少作业量差异的方向努力，这才是理想的改善。作业量差异较少时，也可以用前述的接棒区的办法，由相邻的作业员来做相互支援的工作，以应对品种的变化。跨越式的生产线只能在上述的改善做不到时，所采用的应变手段。
GQAL 12.5混流生产是平稳化的最高境界
今日市场消费者的需求已日趋多样化、高品质、差别化，所以产品的品种越来越多，相对地每一种品种的需求量减少了，这就是多样少量的时代。同时，消费者的需求欲望变化很大，商品的寿命周期与五六年前相比缩短了许多，商家不敢承担库存过时的风险，也要降低库存量，对应的方式是要缩短交货的期限。
面对着多样化、少量化、短交货期的市场变化，传统的生产型态已无法应对。解决的根本指导就是技法篇第一招式所介绍过的，采取复数细流而快的“单件流线生产技法”。
然而，对于像汽车装配线，自行车装配线，或成衣加工线等，产品类别多达数百、千种以上，当然也无法每一品种设定专用生产线。同时又由于平稳化的要求，一天内也需要重复循环生产，这种生产线仅有数条而又要应对这种生产型态的需求，它的解决之道就是“混流生产”。
“混流生产线]”的定义就是指产品、装置、部件的形状或加工组合方法相似，即使尺寸大小不同，亦能在同一条生产线上加工装配。例如，一条卡车装配线，可以同时用来装配八吨、十吨、时而顿等不同吨位及不同配套的卡车，就属混流生产线。混流生产线可将设备、空间、人员、信息等全无浪费的加以运用，这种充分地应用少数精锐的资源，使生产合理化的基本思考方向。
混流生产线的建立不是一步可及的，要逐步改善才能达到。下面以一 农机具工厂的改善实例来说明：
12.5.1 从批量生产脱胎而出
改善前的生产方式是传统的按加工机能水平式布置。制品由材料入库开始，经过冲压、焊接、机械加工、涂装、装配而完成。产品就以一个垫板为一个批量在各个制程间加工、交待、搬运、检查。所以在制品多、占用空间大、交货期长、不良多、成本高。
改善的第一步骤是，改变排线的方式，以制品类别，建立复数的垂直流线生产线，以减少搬运记在库存制品。
12.5.2 显现出改善的问题点
垂直的流线建立之后，各制程都衔接在一起，相依为命，形成命运共同体。生产线某一制程有异常现象发生时，整条生产线必须同时停线。改变后初期整条线可动率比个别机器的可动率低，所以，该厂实施全员生产保全，改善设备的可动率，减少停线的机会。
12.5.3 建立制品装配一套化的供料的方式
为了使同一条流线能够同时装配不同种类的制品，生产线上要摆放许多不同机种的零部件，如此一来所需空间要加大，甚至放不下。即使放得下也会造成作业动作品质的恶化，及零部件取装错误，使产生不良品的机会增多。改善的方式是由“水蜘蛛”按照装配顺序往前制程或者在生产线旁的材料库存区，以一套一套的方式取料，然后传送到需要的工作站。
这种方式可以减少在生产线上的材料占用空间，并可使作业员的动作时间稳定，减少误装的可能，同时作业员能够容易相互支援。
12.5.4 建立快速换线的能力
混流生产要求能在同一条生产线上从事不同品种的生产活动，这必然会导致有因产品种类不同而必须换模具、刀具、胎具以及材料的情况发生。这些动作的切换必须能达到“一触即发”的境界，这在前文快速切换中已介绍过了，读者可自行参考。
装配线材料的更换，除了上述以一套的方式供料之外，也可以采用顺序换线的方法，由“水蜘蛛”依照工作站，逐站以一个周期的时间来完成换线动作，如此整条线的换线仅损失一个周期的时间而已。
12.5.5 建立跨越线
产品种类不同，有时其加工时间也会不同。换句话说，对人员的需求数量当然也不同，这就给组织生产线带来困难。解决的方法就是上一篇所谈过的以跨越式的生产线来吸收差异的工作量。
12.5.6 朝同期化生产努力
混流生产线是以最终产品的装配线先做起。装配的混流生产完成之后，下一步骤就是要努力将其零部件的加工或装配线，也设法并入最终装配线，形成树枝状的结构，使整个工厂成为同期化的工厂，达到多品种、少数量、低库存、短交付期、零不良、少空间的理想境界。
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