细数互联网企业组织架构大调整

范俊杰 /钛媒体

　　百度、阿里、腾讯、新浪、人人、凡客等这一年都陆续进行了大规模组织架构调整，钛媒体特将最近一年，互联网业的变动进行梳理分析，在传统互联网用户增长红利渐失的今日，看这是一种怎样的新游戏?

　　组织架构调整是企业战略的投射，也是企业对于外部市场环境的一种反应形式。面对互联网行业多变的环境，及时调整战略和相应的组织架构，对于企业来说显得尤为重要。而这似乎也成为了互联网企业竞相追逐的“新游戏”。

　　6月7日，百度宣布对公司的组织架构进行调整，将原有的四大业务体系再度整合为两大业务群组。这与2011年7月份百度的那次十年来最大规模的内部组织结构变动仅仅相隔两年不到的时间。

　　至此，BAT三巨头分别完成了各自内部的组织结构和人事的调整。

　　值得注意的是，从2012年5月腾讯进行组织架构调整至今，一年的时间里，已经有不少互联网企业相继完成了内部组织结构的调整和人员调配。这其中有BAT三家巨头，也有新浪、人人、凡客等中型公司。

　　对此，钛媒体特将最近一年时间里主要互联网企业的组织架构变动进行了归类和梳理。在传统互联网用户数增长红利逐渐消失、现有行业空间被大体切割成型、移动浪潮波诡云谲之时，我们大体可以从中看出这些公司对下一阶段发展的思考。不过，组织架构调整，缘何被这些企业竞相追逐?

　　百度

　　调整详情：

　　2013年6月7日，百度宣布对组织架构进行调整，组建“前向收费业务群组”，成立“搜索业务群组”，分别由百度副总裁王湛和副总裁向海龙负责。

　　其中，向海龙负责的搜索业务群组包括销售体系、商业运营体系、网页搜索部、搜索产品市场部。

　　特点：以营收为战略导向，突出除搜索以外的“前向收费业务”。

　　阿里巴巴

　　调整详情：

　　2012年7月，阿里巴巴集团将此前的六大子公司调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群，并组成集团CBBS市场集群(消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商)。

　　2013年1月10日，阿里巴巴集团宣布，对现有业务架构和组织将进行相应调整。集团调整原有业务决策和执行体系，成立战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。分工调整如下：

　　一、姜鹏(三丰)分管： 共享业务事业部;商家业务事业部;阿里妈妈事业部(展示广告、P4P、淘客联盟);一淘及搜索事业部;

　　二、张勇(逍遥子)分管： 天猫事业部;物流事业部(天网);良无限事业部;航旅事业部;

　　三、张宇(语嫣)分管： 类目运营事业部;数字业务事业部;综合业务事业部;消费者门户事业部;互动业务事业部;

　　四、吴泳铭(东邪)分管： 无线事业部;旺旺与客户端事业部;音乐事业部;

　　五、张建锋(行颠)分管： 聚划算事业部;本地生活事业部;

　　六、陆兆禧(铁木真)分管： 数据平台事业部;信息平台事业部;云OS事业部;

　　七、王坚分管： 阿里云事业部;

　　八、叶朋(傲天)分管： B2B中国事业部(CBU);

　　九、吴敏芝分管： B2B国际事业部;B2C国际事业部。

　　2013年2月22日，支付宝内部架构调整为4个事业群/部，原支付宝划分为共享平台事业部、国内事业部、国际事业部，三个事业部分别由井贤栋、彭翼捷和樊路远任总裁。同时，阿里金融事业群并入，继续由胡晓明任总裁。4人均向原支付宝CEO彭蕾汇报。

　　2013年3月7日，阿里巴巴宣布筹建小微金融服务集团，并由彭蕾任CEO。

　　特点：打造互联网商业城市，多触角、全产业链发展，“平台、金融、数据”三步推进。

　　腾讯

　　调整详情：

　　2012年5月18日，腾讯宣布进行公司组织架构调整。这是2005年以来腾讯的第二次大型调整。此次，腾讯将原有的业务系统制(Business Units，BUs)升级为事业群制(Business Groups，BGs)，把现有业务重新划分为六大事业群和一个独立子公司。

　　这六个事业群分别是：

　　企业发展事业群(CDG)，由企业发展系统组成。

　　互动娱乐事业群(IEG)，由管家团队和互动娱乐线组成。

　　移动互联网事业群(MIG)，由原来的无线部门与搜索研发线部分部门组成。

　　网络媒体事业群(OMG)，将继续由原来的网媒部门继承。

　　社交网络事业群(SNG)，由即通部门、社交部门，QQ会员产品部等除电商外互联网部门组成。

　　技术工程事业群(TEG)，由原来的运营线、平台研发线的研究院、CDC、搜索研发线的部分部门组成。

　　另外，成立腾讯电商控股公司(ECC)，专注运营电子商务业务。

　　特点：重新整合，避免因业务线和产品过多导致内部交易费用增加。

　　新浪

　　调整详情：

　　2012年12月28日，新浪CEO曹国伟发内部邮件，宣布新浪将进行内部组织架构调整，称2013年公司的战略是“移动为先”。

　　门户板块：

　　1)成立门户技术部，负责门户产品的开发和技术支持，由公司副总裁季旭负责。原无线事业部手机新浪网以及与咨讯/新闻相关的移动客户端产品和技术团队并入门户技术部。季旭向杜红汇报。

　　2)原产品事业部视频和博客产品和技术团队划归门户板块，与相关的门户运营团队合并，向杜红汇报。

　　3)公司执行副总裁陈彤继续负责门户运营工作，向杜红汇报。

　　微博板块：

　　1)原无线事业部移动微博产品和技术团队，原微博商业化产品和技术团队并入微博事业部，由公司副总裁王高飞担任总经理。王高飞将负责微博用户产品和相应的技术和运营，同时也会负责微博的商业化产品和技术。王高飞向曹国伟汇报。

　　2)原公司音乐事业部，原公司产品事业部与微博相关的项目组一并归入微博事业部。

　　3)成立独立的微博开放平台部，由原微博开放平台和微博商业拓展团队组成。由公司战略规划部副总裁褚达晨兼任总经理。微博开放平台部将负责微博开放平台的策略和规则，建立垂直领域的合作，搭建微博生态体系。褚达晨向曹国伟汇报。

　　其他：

　　1)公司销售部由新到任的公司副总裁张宸阳负责，商业运营部由公司副总裁王雅娟负责，市场部、地方站及汽车和旅游频道继续由总经理葛景栋负责。此三人向杜红汇报。

　　2)建立独立的产品创新部门，负责创新产品/项目的孵化，由公司副总裁彭少彬负责。彭少彬向曹国伟汇报。

　　3)游戏事业部总经理刘运利继续负责游戏、彩票、读书等跨平台、跨终端的个人增值业务。刘运利向曹国伟汇报。

　　4)CFO Herman(余正钧)继续负责财务和信息系统;人力资源副总裁Connie(康颖涛)继续负责人力资源工作;研发中心总经理符庆明继续负责全公司统一的网络和技术支持。此三人继续向曹国伟汇报。

　　特点：押注微博，向移动倾斜。

　　人人

　　调整详情：

　　2013年1月16日，人人公司宣布对公司的组织架构和业务群组进行调整，整合旗下人人网的研发团队，并成立独立的无线业务事业部。

　　调整后的人人公司将包括人人网、无线、游戏、糯米网、56网五大独立事业部。人人网手机客户端的研发团队将并入人人网事业部，与人人网PC产品进行一体化整合研发。人人公司副总裁黄晶将担任人人网事业部总经理。

　　新成立的无线事业部专注于移动互联网领域的新产品研发和运营，包括经纬名片通及其它移动产品，无线事业部由公司副总裁吴疆担任总经理。黄晶和吴疆直接向人人公司董事长兼首席执行官陈一舟汇报。

　　特点：“移动为先”。

　　凡客

　　调整详情：

　　2013年4月8号，凡客诚品在内部颁布了《关于组织结构调整的通知》，提出“创新、专注、优化”，对公司组织结构做出相应调整，以加快公司的发展速度。

　　具体调整如下：

　　一、七大事业部;

　　二、八小事业部：衬衫事业部/童装事业部/VT事业部/针织衫事业部/箱包事业部/裤装事业部/针织裤事业部/箱包配饰事业部;

　　三、九大平台中心：手机事业部/海外拓展部/移动创新部/供应链中心/数据中心/用户研究中心/市场推广中心/品牌传播中心/策划中心;

　　四、三大运营中心：呼叫中心/仓储中心/配送中心;

　　五、三大生产中心

　　特点：以促进增长为目的。

　　从组织结构的形式来看，几家公司都不约而同地采用了事业群/部制。事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。这种形式可以使得各个事业群/部权责明确，并能够保持相对独立、促进竞争、提高效率。但可能提高企业内部交易费用，并且对公司管理层的要求较高。

　　这其中，BAT三巨头拥有在各自领域(电商、搜索和社交)的话语权，业务相对稳定，组织架构的调整更多地是它们在一定发展阶段的必然行为。但三者的风格又有不同：阿里巴巴的架构调整呈现“扁平化”特点，目的是为了配合其商业生态环境的建设;腾讯则以核心业务和产品作为结构的划分维度，以避免管理混乱，促进内部竞争;百度则体现了销售主导的特点，直接将组织结构调整为“前向收费”和“后向收费”(搜索业务)。

　　而新浪、人人和凡客的架构调整则有些依靠架构调整“自救”的意味：新浪对微博的押注不得不为、有目共睹，人人已经被陈一舟玩成了彻头彻尾的资本游戏，凡客在经过了2012年电商洗牌和淘汰之后，同比增长率已经大为放缓。它们都出现了一定程度上的危机，希望通过组织架构调整来押注某项重点业务，并借此对外传达“变革”的信号。

　　组织结构的调整是企业自适应的结果之一，但它无法决定企业的命运，更不是“一针灵”。众多互联网企业纷纷玩起了组织架构调整的游戏，是一种承上启下的阶段式总结，更是一种表态。只是，这其中的滋味冷暖自知——钛媒体编辑叶元也曾对“组织架构调整”有过分析(见钛媒体此前文章《调得了的组织构架，救不活的病入膏肓》链特撷取如下：

　　笔者更看好的是那些高速发展导致原有构架不能满足业务高速增长而推动的构架调整，而那些企图通过调整组织构架来挽衰退业务的，往往并不是好主意。

　　在企业衰退时，坐以待毙也不是可取的措施。但最重要的事情应该是找到新的有发展空间的发展方向，而不是一味的进行所谓的改革、重组。我们看到像雅虎，AMD这些昔日的巨头，在陷入低迷以后，多次的改革，也没有把企业拉出泥潭。

　　至于这些企业组织结构调整过后的成效如何，且交给时间和市场去验证吧。