maya镜头展示_您不会相信这五个镜头可以向您展示您的产品

maya镜头展示

从根本上讲，产品管理要求您在三个主要目标的范围内评估，综合和确定需求的优先级，这些需求驱动着产品的创建：合意性，可行性和可行性。 这些目标虽然值得称赞，但却过于抽象，无法采取行动。 这就是五个镜头的所在（我无法抗拒Buzzfeed风格的标题）。

产品策略网格

史蒂文·海恩斯 （ Steven Haines）撰写了《产品经理的案头参考》 ，从他的书（ 第一版 ）中，我了解了产品策略网格。 多年以来，我可能已经对其进行了调整，以适应我的需要，或者使用了与他提出的内容有所不同的方式-老实说，我不记得了-但我相信我会秉承他最初为我们描述的精神几年前。

作为产品经理， 我们会制定路线图，以帮助与构建产品的团队进行沟通，并设计一套旨在说明产品策略的说明/目标/主题。 我相信产品策略网格对于

• 根据公司的目标和对未来的展望，使组织围绕产品策略的定义进行调整
• 明确表达领导团队的期望–定义产品“成功”的措施
• 对产品经理为给定投资预期的结果建立负责任的期望（也称为路线图）
• 与整个团队交流对未来的共同看法-超出交付的直接范围

前几天，我与一位客户一起发表了这样的声明： 我相信产品经理有权在被要求制定路线图时知道成功的措施 。

产品策略网格太多，无法在单个博客文章中涵盖-甚至是我倾向于写的冗长的文章。 我进行了为期多天的研讨会，以定义对特定团队的意义。 从概念上讲，我可以在两个小时内带领一支充满热情的团队完成任务。 我知道这一点是因为我尝试（但失败）在一小时内做到了。

在本文中，我只讨论五个镜头 -这是我建立产品策略网格的关键（透镜转换为网格中的行）。 也许有更好的方法，但是这一方法可行。 确实有效。 所以，谢谢史蒂文（Steven）让我踏上这条路。

五镜头

有一天，我可能会觉得六个镜片或四个镜片要比五个更好。 在投资组合级别使用此技术时，我使用了七个视角来不仅理解和评估每个产品的上下文，而且理解和评估公司的上下文以及他们如何将产品组合推向市场。 但是目前有五个。

我想我应该描述“ 镜头 ”一词的意思。 这是一种公司用语 ，它会引起交谈，最终出现在某人的会议宾果卡上。 在这种情况下，我指的是从特定角度观看产品的镜头 。 我们对产品进行的一些投资很重要，因为它们会影响我们的竞争地位。 其他投资对于降低成本或实现收入目标很重要。

（ 谢谢Deror Avi ）

将镜片应用于我们如何看待我们的产品，可以避免盲人和大象的问题 。 作为组织上的奖励，它使具有特定责任和兴趣领域的不同利益相关者既可以为对话做出贡献，又可以对产品的整体观点达成共识。

看着每个镜头

在本文中，我并不想解决产品策略网格的全部问题。 每个透镜在网格中反射一个“行”。 还有更多的东西定义列。

让我们看一下每个镜头。 您会注意到的一件事–有些镜头的箭头指向两个目标（竞争环境镜头指向期望和生存能力），有些则指向单个目标。 这反映了我试图将镜头与组织中人们关注的事物的关注区域对准的尝试。

杰夫·帕顿（Jeff Patton）优雅地谈论了达成共识 （在“ 用户故事映射”中 ）–这绝对是使用这些镜头来组织产品策略视图的预期结果。 我还相信，当有冠军与每个人都应该通过每个镜头寻找（和看到）的事物产生深厚的联系时，一支团队会更加有效。

客户环境

当您问“谁是我的客户？”时，您会看到客户镜头。 和“他们想解决什么问题？”

当我们谈论市场变化 ，针对特定角色并理解问题时 ，这就是我们所了解的理解。 当讨论产品中包含的特定功能时，我们可以通过这个角度浏览并提出问题。

• 此功能是否可以帮助我们的目标角色之一解决他们关心的问题？
• 我们应该在多大程度的完整性/善良/成全中解决这个问题？

竞争环境

当您想知道您的产品是否比竞争对手“好”时，这就是您要寻找的镜头。

围绕相对市场地位进行的对话，也将我们的产品与竞争对手进行比较 。 我们可以在这里提出具体问题

• 我们的产品和竞争对手的产品的相对价格和价值是多少？
• 对于我们最重要的市场中最重要的问题，我们的产品如何比较？

产品的财务状况

从客观上来说，为客户提供更好的产品并不一定意味着我们的产品是“好产品”。 在投资中，有一个短语–“好的公司可能是不好的投资。” 在产品管理中可以找到一个类似物。

我们的重点是客户，但从近视上看并非如此。 预期产品应满足一系列财务目标，这些财务目标首先证明对该产品进行投资是合理的。 所询问的具体问题确实因公司而异。 他们可能是像

• 与现有（订阅，维护等）产品收入相比，向现有客户销售新产品带来的收入百分比是多少？
• 自由现金流的复合年增长率（CAGR）是多少？
• 与去年同期相比，我们今年客户群的客户流失率（或保留率）是多少？

技术环境

这是技术团队冠军站起来说“我们需要提高交付能力的能力”并使之有意义的一个很好的镜头。

您可以在纸牌屋，流沙或捆麻绳上建立业务，也可以在任何其他您希望“在某个时候都将崩溃”的隐喻中建立业务。 知道何时分崩离析会很高兴。 最好更改此状态（并知道它），或者完全阻止它发生。 有趣的问题往往是“最近到底对我们造成了什么伤害？”的功能。

• 与积极投资相比，我们在质量投资（例如质量成本）中占百分之几？
• 我们在现场同时支持多少个版本的产品？
• 客户获得修复在其环境中部署的sev-1和sev-2错误的90％的时间*是多少？

* 90％的时间是指已部署所有修订的90％的时间。 平均时间几乎不能反映您为客户提供的服务水平。 还要注意，度量是从“由客户报告”到“为客户解决”，而不是由“质量检查验证”到“由开发人员提升到主干”。

营运表现

在企业软件中，仅构建软件是不够的，您必须对其进行部署。 这可能需要几个月的时间。 您可能正在建立业务，而扩展能力是业务案例的关键假设。

理解客户如何定义成功（解决他们将使用您的产品所要解决的问题）的由外而内的想法在这里很不错。

您可以提出类似的问题

• 部署产品需要多少人工作周和日历周时间？ [这是90％时间的另一个好地方]
• 我们的客户的发票处理过程必须快多少时间才能使他们认为自己成功了？

结论

每个镜头都针对产品策略的各个方面提供了一个视角，这些视角始终与每个人相关，并且通常与特定的人特别相关。 结合在一起，这些镜头提供了产品经理做出投资决策的环境。

团队依靠产品经理“给他们积压的积压”，并假设积压确定了正确的东西 。 正确事物的定义是产品策略的功能。

您如何知道您是否拥有正确的产品策略 ？ 通过这五个镜头可以看到答案。 现在您相信他们可以向您展示什么？

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2015/05/you-wont-believe-what-these-five-lenses-can-show-you-about-your-product.html

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