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组织实现的实际敏捷性取决于如何使用复杂的Scrum。 除了仅采用Scrum之外,如果组织重新围绕Scrum重组其组织结构,则企业敏捷性将大大提高。 通过“ 重新实现”,我提醒人们,通常在重新构想Scrum时,需要重新构想结构,而不是预测或复制结构。
通过Scrum,团队和组织可以创建,交付,维护和发展出色的产品和服务。 通过Scrum,团队和组织可以在不晚于每个Sprint结束时发布产品版本的机会,在Sprint中,一个Sprint的时间不超过4周,并且通常更少。 这为组织提供了基础敏捷性,在市场上蓬勃发展的潜力,同时创造了一个激励性的工作环境。
Sprint结束时产品增量的状态在Scrum中称为“完成”。
为了使每个人都了解“完成”的含义,团队对“完成”进行了定义 。 “完成”的定义对完成工作意味着什么有着共同的理解,并确保工作完整性的透明性。
在几个时间点上,这提供了至关重要的清晰度:
- 在预测工作时认为对Sprint可行。
- 评估产品积压项目和产品增量的工作是否完成。
- 整个Sprint的开发进度。
- 考虑增量中提供的产品功能的机会价值时(不必将检查转变为质量询问)。
理想情况下, 专业组织会定义要纳入产品的质量要求 。 无论如何,Scrum专业人员都遵循“完成”的适当定义。 总是。 增量工作不包含任何未完成的工作。 没有未完成的工作投入生产。 曾经 同时,敬业的专业团队不断寻求改善产品质量的方法,这体现在“完成”的定义中。
世界各地的许多团队似乎无法创建实际上可发布的产品增量。 在团队中输入了代码,并可能对其进行了测试。 但是实际的增量仍然分散并隐藏在长期存在的分支中。 还是Sprint结束时交付的工作仍需要与其他产品团队集成。 或者,甚至更糟的是,将其运送到不同的部门。 在这些情况下,Scrum会揭示有关关键组织障碍的重要信息,这些障碍会阻止团队创建实际上可发布的产品版本。 从未完成的工作到完成的增量需要大量的“未完成时间”。 这一次阻碍了组织迫切需要的敏捷性。 它杀死了机会释放的选择。
在Scrum中进行Sprint的目的不仅仅是为了完成一件可以交付给另一个团队,职能部门或部门的工作。 预期增量处于可用状态,可以投入生产。 释放后,没有任何损坏。 系统中没有任何无法预测的公开工作积累,等待在某个未知的时间点进行处理,同时破坏了每个人对进度和质量的理解。 实际的发布决策取决于产品的实用性,这取决于产品所有者,开发团队的用户和利益相关者的唯一代表。
至少在团队和系统之间集成了一个增量,以使其处于可生产部署状态。 大多数情况下,团队将要执行的所有开发活动(通常需要进行大量测试)定义为“完成”,以将增量视为“可发布”。
试想一下任何非软件行业。 您能想象要使用的机器,工具和实践来表达“质量”吗? 这不是创造质量的“方法”,而是质量的定义吗?
质量是通过产品的特性定义的。
质量是产品应展示的品质。 Scrum中的“完成”产品不仅仅是应用了严格适当的开发标准的产品,因此可以发布。 “完成”产品是展示您组织对产品质量的定义的产品。
正如我在《 Scrum –一个袖珍指南 》(2013年) 一书中已经指出的那样, 宝贵的增量是Scrum的核心。
将平衡转移到创造有价值的增量上就是真正地制定了Scrum,并遵循最高敏捷原则:
- 敏捷宣言 :我们的首要任务是通过尽早并持续交付有价值的软件来满足客户( 我的粗体表示 )。
- Scrum指南 :一个框架,人们可以在其中解决复杂的适应性问题,同时以富有创造力的方式交付可能价值最高的产品 ( 我的粗体表示 )。
那么,您是否有“完成”的定义? 如果是这样,您将其定义为“完成”? 是“可释放”还是“有价值”? 您创造的每一个增量都有价值吗? 为什么不? 您的Scrum Master知道吗? 您的管理? 那你在做什么呢?
翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2017/06/what-are-you-defining-as-done.html
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