建立规律问责制
随着越来越多的客户转向敏捷,他们中的许多人提出了一个有趣的问题:
我如何评估谁在做什么我的团队?
当我问他们为什么想知道时,他们说这都与评论,奖励和一般薪酬有关。 他们仍在讨论个人补偿,而不是团队补偿。
当我问为什么他们要奖励个人而不是团队时,他们说:“我敢肯定,有些人比其他人做得更多。 我想奖励他们,而不是其他人。”
有趣的主意。 而且,对于敏捷团队来说是错误的。 对于您想作为团队进行的任何创新或学习(无论您是否敏捷),也都是错误的。
敏捷是一种基于团队的工作方法。 您为什么要奖励某些人而不是其他人? 如果团队不确定他们是否能很好地合作,则他们需要学习互相提供反馈。 如果团队不知道如何管理团队成员资格,经理可以促进成员资格讨论和问题解决。 然后,经理可以将团队成员资格问题转换为团队,并由经理作为备份/协助者。
我看到的是经理想要控制团队成员身份。 相反,为什么不让团队控制其成员身份呢?
我经常看到经理想要控制反馈:谁提供反馈和谁接收反馈。 相反,为什么不培训每个人如何提供和接收反馈呢?
当经理想要比别人奖励更多的人时,它们意味着有些人的能力比其他人差—敏捷应该通过团队合作来解决。 或者,他们想知道是否有人在浪费时间。
如果经理信任他们的团队,则经理不必担心问责制。 他们不必担心人们在“浪费时间”。 敏捷创建透明性,这可以帮助人们学习彼此信任并知道他们何时从事相关工作。 如果您鼓励团队添加配对或群集 (或同时添加两者),则可以掌握整个团队的工作和团队的动力。
我不知道有人上班思考:“我今天怎么能浪费时间?” 你呢? (如果这样做,为什么这个人在您的团队中?)
我知道有很多人因为技术债务而浪费时间,或者是专家造成瓶颈,或者是不想成为团队成员的团队成员。 我敢打赌,你也认识很多这样的人。
但是我不知道有谁愿意去上班,浪费时间,不做任何事情就领取薪水。 当然,可能有人这样。 我什么都不知道
在敏捷团队中,团队成员知道谁努力工作,谁不努力。 经理可以信任团队来处理他们的报酬。
而且,这意味着经理必须放弃对经理最近所做的大部分工作的控制。
- 经理必须向想要学习如何提供和接收反馈的人员提供反馈和元反馈。
- 经理可以提供有关如何有效地在团队中工作的教练。 (如果经理从未参加过运作良好的团队,这可能很难。)
- 经理将允许团队控制他们的薪酬。
还有更多,我会停在那里。
经理会做什么? 他们将停止干扰团队的进步。 经理可能会读到“ 如果经理不进行绩效评估,会发生什么? ”
经理在敏捷方面的控制要少得多。 管理人员可以启用更多功能。 他们必须信任团队。 这是一种文化变革。
如果您不信任敏捷团队或其团队成员,那就有问题了。 您可以进行调查并修复(管理项目组合),也可以要求团队对其进行修复(第一步可能是回顾性研究)。 如果您需要知道谁对什么负责,那么您会提出错误的问题。 答案可能是你。
如果您正在管理一个敏捷团队,并且想了解个人工作或问责制,请问自己自己真正需要什么。 问自己,是否还有另一种方式来获得所需的结果。 也许您不会浪费太多时间。
翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2015/06/trust-accountability-and-where-does-the-time-go.html
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