建立规律问责制_信任，问责制以及时间在哪里？

建立规律问责制

随着越来越多的客户转向敏捷，他们中的许多人提出了一个有趣的问题：

我如何评估谁在做什么我的团队？

当我问他们为什么想知道时，他们说这都与评论，奖励和一般薪酬有关。 他们仍在讨论个人补偿，而不是团队补偿。

当我问为什么他们要奖励个人而不是团队时，他们说：“我敢肯定，有些人比其他人做得更多。 我想奖励他们，而不是其他人。”

有趣的主意。 而且，对于敏捷团队来说是错误的。 对于您想作为团队进行的任何创新或学习（无论您是否敏捷），也都是错误的。

敏捷是一种基于团队的工作方法。 您为什么要奖励某些人而不是其他人？ 如果团队不确定他们是否能很好地合作，则他们需要学习互相提供反馈。 如果团队不知道如何管理团队成员资格，经理可以促进成员资格讨论和问题解决。 然后，经理可以将团队成员资格问题转换为团队，并由经理作为备份/协助者。

我看到的是经理想要控制团队成员身份。 相反，为什么不让团队控制其成员身份呢？

我经常看到经理想要控制反馈：谁提供反馈和谁接收反馈。 相反，为什么不培训每个人如何提供和接收反馈呢？

当经理想要比别人奖励更多的人时，它们意味着有些人的能力比其他人差—敏捷应该通过团队合作来解决。 或者，他们想知道是否有人在浪费时间。

如果经理信任他们的团队，则经理不必担心问责制。 他们不必担心人们在“浪费时间”。 敏捷创建透明性，这可以帮助人们学习彼此信任并知道他们何时从事相关工作。 如果您鼓励团队添加配对或群集 （或同时添加两者），则可以掌握整个团队的工作和团队的动力。

我不知道有人上班思考：“我今天怎么能浪费时间？” 你呢？ （如果这样做，为什么这个人在您的团队中？）

我知道有很多人因为技术债务而浪费时间，或者是专家造成瓶颈，或者是不想成为团队成员的团队成员。 我敢打赌，你也认识很多这样的人。

但是我不知道有谁愿意去上班，浪费时间，不做任何事情就领取薪水。 当然，可能有人这样。 我什么都不知道

在敏捷团队中，团队成员知道谁努力工作，谁不努力。 经理可以信任团队来处理他们的报酬。

而且，这意味着经理必须放弃对经理最近所做的大部分工作的控制。

• 经理必须向想要学习如何提供和接收反馈的人员提供反馈和元反馈。
• 经理可以提供有关如何有效地在团队中工作的教练。 （如果经理从未参加过运作良好的团队，这可能很难。）
• 经理将允许团队控制他们的薪酬。

还有更多，我会停在那里。

经理会做什么？ 他们将停止干扰团队的进步。 经理可能会读到“ 如果经理不进行绩效评估，会发生什么？ ”

经理在敏捷方面的控制要少得多。 管理人员可以启用更多功能。 他们必须信任团队。 这是一种文化变革。

如果您不信任敏捷团队或其团队成员，那就有问题了。 您可以进行调查并修复（管理项目组合），也可以要求团队对其进行修复（第一步可能是回顾性研究）。 如果您需要知道谁对什么负责，那么您会提出错误的问题。 答案可能是你。

如果您正在管理一个敏捷团队，并且想了解个人工作或问责制，请问自己自己真正需要什么。 问自己，是否还有另一种方式来获得所需的结果。 也许您不会浪费太多时间。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2015/06/trust-accountability-and-where-does-the-time-go.html

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