（听说标题越短事越大）

我过去看古龙小说：古龙写到：一颗大米藏在哪里最安全？古龙答道：藏在米堆里最安全。

（1）首富

中国古代，北有乔致庸、南有胡雪岩，都是中国首富。

中国现在，北有刘强东、南有马云，马云是中国首富。曾经发家于北京的国美黄光裕，也曾经是中国首富。

在国外，过去有沃尔玛，现在也是世界五百强。

但是市值，Amzon，市值一度也是全球第一，贝索斯一度也是全球首富。

他们无一例外，都是：零售交易-仓储物流-金融。

也就是说，你想当首富，你得入对行。这是无论中外还是古今。

但是，大家不要羡慕他们。他们只是前台。后台是金融资本家族。挣钱，最短距离就是用钱挣钱，这是零度距离的。如果你的挣钱需要八九步才能到达钱，那你就挣不了钱。如何最短价值链？

（2）场：国美

黄光裕当过中国首富。2004-2008，胡润榜中国首富。

1987年，黄光裕在北京创办了国美电器。那个时代正是中国计划经济市场经济双轨制的时代。当时流行一个词：倒爷。意思就是官二代从体制内把紧俏的受管制的低成本的商品倒腾出来，然后在市场上卖高价。

国美的做大，有两个关键举措：

1、产品端：大批量低成本买断产品

2、销售端：全国建立销售网点，最后太需要扩张速度了，就在各省各地通过资本来收购各地的当地家电销售网络

这两个关键举措，把黄光裕送上首富位置。

中国商品生产能力溢出，中国供大于求。这个模式玩不下去了。

2007年8月，已经在中关村干小柜台已经十年的刘强东，年营收已经5500万，这是中关村比比皆是的小老板规模，得到了一笔风险投资。2007年底，刘强东把线下自己的11家店面都关掉，彻底重来，纯做电子商务。

2007年底，刚刚融到资的刘强东，做的第一件事就是花重金招聘了六个大学生，开始京东管培生计划。人才、组织。这是人大社会学系毕业的刘强东的视角。

2008年，黄光裕被带走接受警方调查。

但我不想讲中国这种重复又重复一代又一代的商战。

我在这节只想讲两个重点。

一个重点是中国零售业的本质。以我个人观点，中国是没有零售业的，中国零售业只有两个形态，一个形态本质是流通业、商品管道，如何让这个管道又短又粗又快是核心。一个形态本质是商业地产，如何低成本拿地、拿人流量多的地，才是核心。而我讲到的国美和苏宁，就在这里分道扬镳了。

另一个重点就是电子商务，也就是网上零售。这也是我过去写过无数遍的，我今天再给大家copy一遍。

电子商务本身就有着天然的先进性，对于线下零售是典型的降维攻击：

1、互联网：天生是具有网状、垄断性

2、直Hold顾客、最短价值链：消费者-电子商务零售商-商品制造商

3、最大人效：不用销售人员和促销人员，顾客自助挑选自助下单自助支付。而且24x7营业

4、最大坪效：通过信息流滚动、千人千面、搜索、实时关联推荐，可以做到无限坪效

5、持续改善：低成本高效率的实时用户行为全过程跟踪，可以持续改进经营

6、后台大规模作业：自动化大型仓储、智能化仓储调度、智能化物流调度

线下零售哪一方面都无法吊打电子商务。但就是有人不知道这套逻辑，还以为电子商务只是线上出货渠道之一，和线下出货渠道之一是一样的。

真是大错特错。

（3）场：苏宁

当年北中国的国美在依靠资本全国并购家电零售网络，南中国的苏宁也急啊。怎么办，有没有更快的办法？

嗯。索性自己别进货囤货卖货了，自营太慢了。正好2006年，中国房地产行当开始快速涨价。

苏宁开始在全国各地拿地、低成本拿地，借助中国造城运动黄金十年快速崛起。正好老对手黄光裕正在身陷囫囵。时不待我、机不待我。

拿地建商业地产，统一装修统一挂上苏宁电器的牌子，但是里面的商家和商品，都是从当地招商入驻。当地的家电代理商和零售商，入驻苏宁门店卖货。苏宁各种入驻进门费、上架费、促销费、IT费、支付结算费、压账期，玩的不亦乐乎。

这本质就是线下的淘宝天猫、线下的零售平台啊。嘿嘿嘿，商业地产。

2012年，从IT电脑品类起家，扩展到手机pine类，又扩展到家电品类的京东，刘强东在微博上喊话，直接挑战苏宁。

京东是线上线下同价、全国同价、全国一口价。

而苏宁，因为各地都是商业地产、当地经销商入驻，所以苏宁做不到线上线下同价，做不到全国同价，更做不到全国一口价。

京东当时其实也做不到大件家电商品物流，用的还是海尔家电的日日顺物流，要求配送到消费者家。

而当时的苏宁，虽然有自己的物流，但是这个物流是B2B物流，是大批量、长周期的送货到门店的物流，不是一件件、送货到无数个消费者家里的配送。物流和配送，懂不，两个东西。

不能直接配送到消费者家里的苏宁，只好绕了一个弯，说消费者可以在线上下单，然后到线下店里去亲自看货挑货拿货。但很不幸，苏宁的线上和苏宁的线下不是一个利益团体，消费者本来想着去苏宁线下门店去取货的，但是被当地线下门店的入驻经销商做了截胡，消费者又被忽悠得在门店重新买了商品。

左右手互搏的苏宁，落败。2015年，阿里和苏宁换股。一个是线上商业地产之王（阿里），一个是线下商业地产之王（苏宁），走到了一起。

就三年时间。

转身京东搞了线上第三方商家开放平台，无限的商业地产坪效啊。京东现在的利润，主要来自第三方商家平台的营销广告费、交易抽水、仓储物流服务费、金融服务费。不知过去搞线下商业地产的苏宁会怎么想。

（4）货：当当

京东是从IT电脑品类起家的，这个东西，购买周期是3-5年，价格是3000-5000元。这对于拿个大笔风险投资的京东来说，急于卖货，却无法快速扩大消费者群体。广大的中国老百姓，面对啥也看不见的网上图片，就3000元下单，比较难接受。只有年轻人才敢这么试。怎么办？

十块钱买不了吃亏，十块钱买不了上当。

2010年，当当上市。这是中国第一个上市的B2C电商。

2011年，京东主动对当当发起挑战，京东开始扩张到图书品类。李国庆说：京东根本不懂图书。

图书这个东西，SKU特别多，当时价格还不高。李国庆怎么看怎么都觉得卖惯了电脑高价的东西的京东，卖书是鸡肋。

但京东显然卖书是手段，而不是目的。

图书是标品，图书价格低、图书消费频次比电脑家电的消费频次要高。这是拉新的好工具。所以京东每次618大促前，先用图书品类开道，为的就是在大促前拉新、消费预热，而且也是测量京东大促物流压力能不能顶住的好方法，毕竟图书是个SKU巨多的品类。

当当落败。

标品、标品，高刚海、高刚海啊。高频、刚需、海量。标品、新尾爆（新品、尾货、爆款）。这是货的核心。

说起标品了，我再衍生说两个事，都是关于服务业标准化的。一个是如家，把租来的旧楼烂仓库统一装修、统一采购物料、统一人员招聘培训管理、统一订单与支付，上市。一个是链家，统一产品（房子）信息标准、统一门店与着装、统一人员招聘培训管理、统一流程，上市。这就是把非标变成标品的力量。

（5）货：四通一达

四通一达就是物流配送公司。他们的商业模式就是搬箱子挣钱，比如搬一次箱子挣多少钱。搬的越多越挣钱。

说到搬箱子，我还想起两个小事：一个是考核程序员，说写的代码越多表示程序员的工作成果越多，后来全是复制粘贴的重复代码，一个源头代码出了问题，需要把从这个源头代码复制过去的其他代码都要统一改掉；一个说的是考核产品经理，说用户用的功能点越多表示这个产品越粘性大，后来产品经理就做了N多点击按钮、N多页面，本来一步能干完的一个页面能干完的，必须分开。

这就是人性。

你利益在哪里，你的行动就在哪里。

但是对于京东来说，京东是多条腿产业链啊：零售-仓储物流配送-金融。对于京东来说，搬箱子次数越多，就越亏啊。所以京东一直在探索搞无人仓、无人车、无人机，目的就是减少搬箱子。

四通一达是搬箱子越多越挣钱，京东是搬箱子越少越挣钱。

这就是机制的力量。你机制不对，怎么制度要求、层层监督审计，没有任何作用。

就好像每个企业都想优化流程，但都优化不下去。利啊，本质就是利啊，多一个环节就多一道卡啊。这和中国古代优化赋税是一个道理，怎么也优化不下去。

我过去写过两篇相关的，就是讲优化的：

《618/双11，除了能拉升业绩外，还有什么好处？》

《企业文化》