流程梳理

流程梳理


很多CIO和我联系希望我讲讲流程管理、流程和IT结合的事。因为CIO们在推进IT项目时候，不理解业务流程、企业业务流程不清晰、业务流程和IT功能怎么结合使用，这些问题给IT项目的推进带来了很大的阻碍，所以希望我能分享一些经验。


一、流程的本质


流程是什么？是岗位和岗位、部门和部门、企业和企业之间的协作制度。


管理是什么？管理的价值是什么？管理就是把一帮平凡的人组织起来（岗位职责分工/岗位配合/人员识别人岗匹配）、调度好（时机/顺序），发挥出配合的力量。就如同NBA篮球团队一样，就像我们常说的要达到1+1>2的效能。


对于一个持续发展的企业来说，更需要显性的制度流程，让大家都明确知道各自的分工与配合以及做事工序做事标准，这样利于组织遵守、组织扩展。所以制定流程制度，用制度流程执行来推动团队，这是每个管理岗的份内之事。


但就是这么个简单原则导向，却在现实中我们处处看到缪解。有人认为流程制定是人力资源管理部门的事，有人认为流程是流程改进部门的事，有人认为流程是质量保证部门的事，有CIO更觉得流程改进、流程固化都应该是IT部门的事。都就是很少被认为流程管理（制定、宣讲、执行、检查、改进、流程绩效评估）是管理者的事。管理者去干嘛了，去奔着业绩目标和事去了，带着一帮人左指右挥每日任务、协调找人、积极推动、每日例会、问题沟通，忙的不亦乐乎。


为什么会这样呢？那是因为最高层/老板也常常盯着业绩，开会也常常对着业务进行讨论，事情没做好就挨K，也很少能从企业机制建设方面去长期根绝问题。有什么样的老板就有什么样的下属管理者。


但有时候流程又会成为香馍馍。为啥？因为流程的本质是你做啥我做啥，谁先做谁后做。这样就产生问题了，凭啥这事我做？凭啥我要在下游接你的烂事？所以流程制度的制定和推进执行往往成为权力斗争权力和稀泥的产物。敏感的流程环节谁都抱怨、谁都不满意、但谁都不首先提出来。有时候提出来呢，又是打着其他的幌子说着其他的冠冕堂皇的理由，所以很多规定制定/决策都无效，反而引起了更大一轮的基层执行员工的抱怨。所以很多老板也知道这个本质和雷区，所以平时也不以流程管理为名，这就进入了权术的层面了，不在咱们讨论范围内。我们还是希望导向是把问题显性出来，取得桌面上的争论和妥协。


二、流程梳理与咨询公司


有的老板鸡贼，引入管理咨询公司，把管理咨询公