再读《SAP德国造》

再读《SAP德国造》

 

这本书早在2003年已经阅读。书名《SAP德国造》,但这本书确实是中国造,作者并非SAP人,也非德国人。但这本书还是有一定水准的,把SAP这个低调的德国公司开放性的做了较为深入的介绍。

 

SAP作为管理软件的鼻祖和业界最高标杆,它是怎么做的,它是怎么思考的,它是怎么发展来的,它在中间过程遇到了什么问题,它是怎么解决的,它遇到了哪些机遇,它是怎么把握的,未来它要去何方,它是怎么看待未来的,一直是我特别感兴趣的问题。希望能够通过不断了解SAP、学习SAP,希望自己的公司也能成长为SAP。

 

这本书一共十六章,分别描述了
1 走出IBM

 

大型机的时候,当时是买硬件送软件。他们为不同的企业编制了各种应用软件。在各个软件项目开发中,他们已经感觉到很多软件需求很有类似性。他们觉得开发一套通用的企业应用软件应该有市场。

 

正好历史行进到了一个关键点,IBM决定把硬件、软件、服务三者独立计价。他们觉得再也不能再等了,这是千载难逢的机遇。客户终于认识到软件的价值,可以独立销售软件了。

 

干。但找谁干,客户在哪里?

 

荷普在IBM就一直负责销售,早就打了埋伏。早有客户订了软件,就等他们开发了。

 

普拉特纳在IBM销售部门担任技术顾问,分析能力强,技术过人,能演善变,是做技术服务,售前演示的好手。

他们俩早就琢磨该自己独立干点什么了。

 

魏伦路特在IBM就负责编制财务会计处理软件,他也是企业管理专家商学院的文凭。

 

奇拉在IBM担任技术支持工程师,对操作系统很有研究。是技术的好手。

 

海克特是编程老手。在大学的时候就已经为一家工程师事务所设计软件了。而且他在IBM也负责财务管理软件编写。

 

荷普还找到了两位开发人员,是挖客户的墙角。他们两个非常进取,编程也非常专业。

 

客户有了,销售人员有了,售前有了,财务业务专家有了,技术专家有了,开发人员有了。但计算机没了。

 

要知道,当年计算机是大型机,非常昂贵,创业公司是不可能买起的。

 

呵呵,还是客户。客户有计算机,让他们免费使用计算机,就在客户处工作。这就是搞好客户关系的深道理,以便将来可以独立门户自己单干。

 

另外,独立门户,你的人马很重要。SAP虽说是工程师文化,虽说是联合CEO结构,但SAP事实上的话事人一直是荷普和普拉特纳。因为他们找到了客户,他们务实,他们深刻理解商业也深刻理解软件。他们两个人一人偏销售,一人偏售前,推动了SAP不断能有客户合同。

 

虽说魏伦路特在专业业务和技术上都有一套,奇拉是技术专家,海克特也是软件与技术好手,在SAP发展初期做了很多贡献,但他们三人最终仍然渐渐沉没了。更别说那两个挖角来的开发人员。

 

2 R,标准企业应用软件诞生

 

这个章节没什么好看的。就是讲R1、R2是怎么诞生的。没有太多关键亮点。反正从他们第一家客户扩展到第二家,渐渐就这么发展。

 

1972年创业,1980年拥有自己的第一栋大楼的时候,SAP还才只有80人。典型的中小企业。但他们的客户却是跨国公司,SAP的软件支撑着跨国公司的主要业务。这在现在太不可思议了。我现在也不可思议,只能感叹当年的环境、当年的人和现在大不同。这就是机遇。不过他们这些创始人都出身于IBM这很重要。而且他们在IBM的时候都不是最基层小职员,他们每个人都是博士教育经历。这就是他们起步高的基础。所以一开始公司还是小麻雀的时候已经能打入跨国公司客户了。

 

虽然SAP有自己的大楼,有80名员工,但大部分人还都在客户处工作,在总部大楼常在的人也就是10来个。因为SAP至今没有一台电脑。因为当时还是大型机的天下。SAP在1980年之前也没有能力拥有一台大型机。但1980年,他们有实力了,他们买了一台西门子的计算机,后来又买了一台IBM的计算机。

 

提醒,什么是通用的企业应用软件,要实时的观察。不要把自己的目光仅仅限制于ERP或CRM这些范围内。要多实践,感觉多个行业都适用,就要提炼出来。

 

3 划时代的R/3
开发R/3。是IBM PC大行其道。那是1987了,就差3年就到了1990年了。Unix服务器、PC、Oracle数据库、C语言如火如荼。大型机没落了。开发基于新一代技术的R/3势在必行。

 

1992年,R/3正式发布。赶上了C/S时代最黄金的时期。于是一飞冲天。

 

从大型机,到PC。从字符界面,到窗口界面。从单机到局域网,再到互联网。这都是革命。赶上点就能一飞冲天。

 

谁都能看出,手机、云计算、应用商店是下一个点,这和PC、笔记本电脑、上网本、操作系统开机登陆、鼠标键盘、互联网有很大的差异。

 

4 SAP走进美国

 

SAP走进美国,是因为SAP的客户是跨国公司,它的客户要进入美国,自然SAP也就匹配着来了。对于开展跨国业务,SAP从来没有主动思考,都是跟随客户而来。

 

但SAP在美国做了一个很大的模式转变。那就是引入合作伙伴,引入咨询公司。过去SAP一直是自己实施,自己人到客户那里修改开发、实施、培训、上线。但美国的业务蒸蒸日上,SAP的人根本无法满足。SAP拼命招人打广告,但效果不佳。

 

于是只能引入合作伙伴,开始主力培训合作伙伴。

 

SAP还与咨询公司合作。这个非常关键,这让SAP软件身价包上光环走上神坛,价格大增,专业性大增。因为咨询公司会先给客户导入管理,然后才会把软件作为管理工具介绍给客户。和管理者谈管理,才能让客户认同,进而认同管理软件。

 

与咨询公司合作,是我们尽快要做到的。

 

5 上市

 

上市没啥好说的,那是受资本市场、舆论、股评家操控的市场。SAP只能继续做好自己的软件。

 

但对于我们来讲会比较特殊。因为大家从一无所有到上市,心态能够服得住自己?我们过去可以自作主张,现在必须在媒体、股民、证监会的目光下透明做事,需要提前公告,如何适应我们自己的竞争战略。

 

6 创始伙伴的决裂

 

海克特离开了。

 

从我的阅读理解,海克特一直游离于这个团队的边缘,从一开始就有根。为什么这么说呢?因为海克特的专业特点是什么,对,他会开发技术,他也会财务软件。

 

但是呢?魏伦路特也编写过财务会计软件,而且还是商学院毕业,在专业业务领域比海克特更专业。

 

论开发,从一开始就有两位编程人员。海克特的技术并不明显有优势。

 

所以,尴尬人从一开始就埋下祸根。最后一步步走向决裂。

 

但既然如此,如此额外,荷普为何还是找到他?或许当时一切都不明朗,荷普尽量能拉拢一切可以起义的人吧。

 

从此可见,创业人越少越好,尽量互补,不要产生中间人。否则对整个团队都是尴尬,做事进退无法干脆。

 

7 SAP的硅谷气质

 

SAP身在德国,但与死板的德国人还不一样,因为他们的创始人都出自IBM。而IBM来自美国,所以SAP是美国和德国的混合。既有美国的灵活、开放,又有德国的严谨。

 

弹性工作时间
自由换岗
低调
严谨
高福利待遇
工程师至上
简单的两层管理结构

 

8 共生互利的生态网络

SAP终于走上了一条成熟之路,开办培训学院,专门培训合作伙伴,扶持咨询、定制开发、实施、培训认证各类合作伙伴公司。开办服务支持中心。

 

9 措手不及的互联网时代

R/3销售的很好。况且R/3在1992年才在德国推出,1993年才扩散到全世界。到了1995年就懵了。因为互联网突然大火。火的太快。大家都在狂欢互联网。

 

互联网狂热到什么程度。我记得当时在中国,就连多年的实业老江湖柳传志也弄不明白互联网到底为什么那么火,怎么虚拟经济就能代替实业经济呢,难道人们不吃饭了吗?在看不明白之下,但太火了,你不跟随大家就认为你落后,你的股价就会下落。联想在没有看清楚之前也匆忙进入了互联网,做了FM365。

 

那个时代的人都疯了,海归一片一片,到处都是创业热潮,一个主意一拍即合。上市神话每天不断在上演。通用汽车公司花了43年的时间才达到27亿市值,而网景公司只花了1分钟。

 

全世界的公司都在赶互联网这个大潮,都在纷纷要求互联网软件、都要求纷纷电子商务化。

 

SAP赶快仓促上阵,研发互联网软件。先把一些综合信息、报表放到互联网门户上,这个最容易。比把业务系统改成WEB容易些。

 

于是,mySAP.com产生。业务仍然由R/3处理,综合经营数据由mySAP.COM门户来互联网查看。对于和上下游供应商合作伙伴的系统集成,也交给mySAP.COM来处理。

 

但mySAP.com到底是什么?说不清楚。是电子商务吗?是企业网站吗?和R/3什么关系?

 

由于时间太紧迫,思考不深刻,推出后,mySAP.com并没有取得好的效果。

 

但很有戏剧性的是,互联网大泡泡破灭了,再也没有人批评SAP将要被扫到历史堆里了。这给SAP留下了喘息的机会。

 

互联网的泡沫是破灭了。但企业利用互联网在做实质性的工作却更加踏实了。经过这次泡沫,人们理性的看待了互联网擅长什么不擅长什么。

 

面对技术的变迁,我们保持什么样的跟进政策,这很重要。早了成先烈,晚了就被扫到一边了。

 

10 与微软危险的共舞

1996年,微软盖茨访问SAP,希望能和SAP合作。希望SAP能够支持他的NT服务器操作系统和SQLSERVER数据库,也希望SAP能够使用COM+技术写软件功能。

 

SAP害怕引狼入室,因为微软这么干事已经不是一两次了。但微软反复强调自己从来没有这个意思,而且微软当时是世界上的软件巨人,SAP又害怕又心痒。

 

SAP最后采取了微软的合作。支持了SQLSERVER数据库和NT操作系统。但用COM+重写软件,这个动作很大。但SAP做了中间取舍。开发了业务应用程序编程接口,可以与COM+互通。

 

这一思路让SAP的技术架构有了深刻变化。过去SAP卖的是套装软件,一套软件动辄好几张光盘大小。而COM+的思路是,软件功能是由一系列业务组件组成的。每个业务组件可以单独变化单独升级,不需要全部升级了。

 

SAP认识到未来的世界应该是WEB的,是B/S的,于是毅然开发下一代软件系统,以代替R/3。由于微软最后露出真面目,并购了多家中小应用软件公司。另外,SAP的客户大部分为大型客户,大型客户运行的大多是UNIX和JAVA。于是,SAP选择了用J2EE技术来开发下一代软件系统。这就是NetWeaver。

 

我们在和别人合作的时候,分寸在哪里?产品如何互联?如何不让别人变成竞争对手、引狼入室,这值得我们深思。

 

SAP和微软的合作也只是浅层。

 

11 SAP在中国,灯塔计划

SAP进入中国,和SAP进入美国一样,都是客户带来的。跨国公司到处发展,于是SAP就跟随发展。德国大众使用的是SAP,德国大众进入中国成立了合资公司,自然偏向使用SAP。SAP很多海外客户都是这样而来的。

 

但中国市场不同。中国企业缺钱,而且什么是现代化管理也没有太多经验。刚刚从计划经济走向市场经济。一切都很谨慎、陌生。

 

但中国市场是谁也不可忽视的。战略重要,但短期内别想靠它赚钱。

 

于是,只能灯塔计划。对于中国本土好的一些企业如联想、海尔,也只能采取种子计划。

 

培训着呗。

 

对于我们来说,一个不成熟市场,如何去做?确实是难题,建立代理公司合作伙伴,可能是一个务实的方法。

 

幸好中国有很廉价但很好使的技术人才,所以SAP在中国发展研发中心还是合算的。

 

12 SBO,中小企业市场

SAP一直在高端大型企业运行着。而中端、中低端,SAP在全球各个地区国家都会遇到当地本土的软件厂商。而且这些厂商也成长很快,隐隐有崛起之势。

 

随着欧美企业的成熟,业务系统的逐渐铺开上线完成,很多世界500强的系统进入了完善期维护期,增长速度不再亮点。新兴的亚洲市场成为了主战场。但SAP软件一直在高端、大型企业。怎么赢得新兴市场?

 

SAP把宝押在了SBO上。中小企业版。

 

但SBO在中国大陆市场发展的并不好。毕竟SAP是做大型软件的,那一块是SAP的重点业务,对SBO的投入资源自然不能多。而且SAP的那套服务大型客户的方法论并不适合去推广中小企业软件。整个适合于中小企业市场的产业链条应该如何打造,SAP总部没有经验。

 

况且中国市场耕耘了这么久,一直没有看到收成,SAP总部也有些坐不住了。在SAP大型软件层面上,SAP总部和SAP大中国区总裁西曼也发生了许多隔阂,觉得他行动不力。

 

SBO仍然继续,但没有太多寄予厚望,SAP继续在高端软件层面驻留。我们本土的管理软件厂商也在继续向上竞争。

 

SAP未来会如何?低端市场,中低端市场、中高端市场、高端市场。怎么对待,有什么产品和产业链策略?

 

中国越来越多的企业开始长大,全国设办事处分公司搞销售搞服务支持,还有的企业开始走向海外,到达印度、俄罗斯、南非、巴西、埃及、波兰等等。SAP怎么想?SAP的未来在哪里?

 

事后,我们再看看SAP的收入结构(截至到2002年):
A 按区域来,美洲36%,欧洲53%,亚洲 12%
B 按行业来,流程行业21%,离散行业27%,消费品行业14%,服务行业25%,公共基础行业6%,金融行业7%
C 按收入结构来,软件许可20%,咨询36%,维护29%,其他15%(是不是培训、定制开发收入?)
D 按产品来,ERP最多,SCM次之,CRM第三,其他最后。

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