盛大创新院创新模式梳理

本文由三篇文章的犀利观点抽取组成：霍炬《盛大创新院往事》、余晟《我所经历的盛大创新院》、庄表伟《再也回不去的那三年》。虽然这些观点我和盛大的朋友在不少聊天中都点滴聊到，但他们现在长文写出，更有一些理性的梳理和总结。

我整理这三篇文章的目的是：“想探索在大公司内如何走出创新之路”。因为这个命题我目前正在主责。我不断的跑创业杂志、创业咖啡、创新工场、VC/天使投资、孵化器、孵化加速器、创业者、A轮创业者不断的聊，就是想把这条路想明白。

我作为delphi老鸟，在盛大拥有一大票好友，首先大年和老郭都是delphi论坛上的老鸟（我也想看到两位对当年的回顾与反思，但我估计他们打死也不写出来）。老郭还亲自跑深圳和我聊过盛大创新院，当时我正加入一家新公司不久，所以没有加入盛大。霍炬、余晟、庄表伟这三位都曾经是盛大创新院的人员，也是我的好朋友（好奇怪，好像听听tinyfool的观点）。我也期待老许（七牛许式伟）、老季（季昕华）、老何（何刚）也能说说。

一、组队

1、团队：

创新院偏爱有创业能力的团队，创新院是完全从外部引用团队，试图提供一个类似孵化器的环境帮团队快速发展，算是在公司创新部门和加速器中间的模式。

2、领导人：

大年的远见和老郭的细腻，配合非常好。

大年在创新精神、远见、品味、开放性以及对技术的理解上都是我所经历过最好的老板；

老郭是我见过工作最努力的人，几乎是无时无刻不工作，他管创新院的日常事务，项目，各种突发问题…基本上就是没有什么问题不能找他。早期创新院没有那么多人的时候，他跟每个人交流都不少，互相之间都很了解。他明白大家在什么地方兴奋，什么地方烦恼，哪些地方需要改进，也在努力推动各种事情进展，推动各种合作开展。我跟他谈过技术，谈过项目，也聊过一些私人事情，每一次都非常愉快。无论什么样的事情，我没见过他抱怨，就算再不可能的事情，他也是努力去做的。

二、环境

1、工作：轻松但却有趣的工作；不打卡限定上下班时间

2、同事：投缘而又能干的大牛同事（庄表伟/赵劼/樊一鹏/潘爱民）；大家都非常安静地在忙自己的事情，而且一眼就能看到很多年专心做技术的积累，非常踏实细致，即便是相对陌生的交流，也有礼貌而让人舒服；没有级别，都是大年、老郭、小郭、老许、小许、老庄、老赵、老莫、道哥……；完全靠自觉，靠自我驱动来工作

3、环境与服务：再加上各种贴心服务的工作场所；每个人都有很大的办公空间，很好的椅子；窗户足够大采光好；四周都是绿地没有遮挡；还有很大的景观阳台，二十米外有一条小河；加之上海浦东的空气远比北京好。而老郭在行政办公服务方面又无微不至，真诚、热心、积极、坚持让人感动

4、薪水：拿到足够体面的薪资

5、学习：几乎任何问题都可以随时找到顶级专家请教；每周一次分享会，专家拍砖；二楼三楼各有一个书柜，总的来看并不是为完成任务而做的摆设，要么是精心挑选的，要么就是选书的人确实有品味。

6、交流：随时沙发、健身房、咖啡吧聊新技术、新模式、新应用、新机会

7、项目评审会：相比小公司的会议，设施更好，准备更充分，也更严格；相比大公司的会议，少了仪式感和官僚气，多了活力

这些为人称道的优点值得我们创造创新环境时思考。

三、快速扩张带来的问题与变化

1、目的、创新方向侧重定位：

基础创新还是应用创新？创新原型还是产品研发？（想起微软的研究院、工程院、产品研发中心三级研发模式）

单纯的技术型创新，未必能直接对集团产生看得到的重大价值；大年是一个非常理想主义的人，而且常常有很多奇思妙想，创新院就是他的理想国，也是我们这些人的乌托邦。在桥哥的眼中，创新院就是他的御林军，要「召之即来，来之能战，战之能胜」。如果不能作为国际级大牛为桥哥装点门面，就必须为集团创造价值。

2、资源管理：

那个时候的制度是，要么团队带着项目（成型或者想法）加入，要么公司内部员工提出自己的项目立项，经过计委会评审投票，通过的就可以做，颇似节奏更快的天使投资。只不过资源本身没有那么清晰的量化，如果是拿到天使投资，那是明确的一笔钱，团队自己会知道自己的消耗速度，什么时候会死掉。但这种模式下，对于资源总投入和消耗并不清晰。对于有多次创业经验的人还好，对于没有创业经验的人非常容易忽略投入规模和产出的关系，这是个潜在问题。

大肆扩张的时期，集团已经介意给创新院投入了太多的资源，却迟迟没有看得见的成果，直接造成“输不起”的压力。所以后来项目立项管理严格了，项目评审不过关的几率明显上升。项目评审通不过，项目组就必须开始释放人员和资源，释放出来的人员必须找到其它项目组栖身，否则没有出路。这种结果，反过来又造成了人员关系的复杂化。后来又要求直接转去支援公司重点项目，也让大家灰心、有人开始懈怠偷懒、有人开始离开。

3、价值观管理：

创新院一开始是保持了较独立的价值观的，比如平等、独立、投入等等，我去过几次集团总部，感觉很不一样，但初期这种健康的价值观并没有延续下来；管理压力过于宽松，缺少紧迫感。只有胡萝卜，没有大棒了。更有甚者，混日子也混得不错。

4、人的管理：

人才结构不合理，全是高手，而且大多数都是技术方面的高手，没有中手、低手。更缺乏设计、产品、运营、市场的人员。整个创新院，几百个高手，牛人，全都想自己立项，到后来也立了无数的项目。每个项目，都只有创始人，都严重缺人。想要找一些能够干杂事的人手，领导说了：我们创新院不能招这种太低端的人才。创新项目一大堆，每一个项目都缺胳膊少腿，往往努力而不得其法，不得其人。比如一些项目明显缺了产品经理，或者成员过于缺乏运营经验，项目组成员没有意识到，然而，创新院也没有去做补充。

5、项目管理：

一个巨大的扁平化的架构，上百个团队，几乎所有的事情都需要直接找老郭汇报。就算老郭是铁人+超人，也不可能同时处理好这么多事情。所以，创新院分出了四个分院：搜索、语音、多媒体、云计算。分院在行政上相对独立，而且有明确的方向和任务。这些分院更像独立经营、自负盈亏的事业部，有明确的项目压力和运营压力，所以非短期的工作都比较难出成果，要”创新“就更难了，即便有也多是“奉命创新”。于是人的心态也会发生变化，大家之间逐渐有了”门派“的感觉，而且，以前那种因为感兴趣而聊起来的机会少了，聚在一起互相诉苦的情况多了。

6、流程管理：

在流程方面，一些创新必须要打破的流程并没有打破，我印象里，老许的云存储项目需要的服务器，一定要走漫长的采购审批流程。所以他有好几次非常失望地说“这样下去怎么和竞争对手打呢”。

7、移动风投大潮引起的加速分奔：

2011年，恰恰是移动互联网创业大潮兴起的年份。到了年中，大家都明显感觉到了经济的浮躁，似乎”天空中飞的都是钱“，四处都有投资人说”你出来创业吧，我给你投钱“。这种大环境，加上创新院内部的变化，有越来越多的人选择离开创新院自己创业。

思考：互联网热潮不断、风投不断，企业创新牛人怎么留住？

四、根的反思

1、资源所有权支配权、权限边界、事情边界：

如果说机构内部创新和独立创业公司的区别，我觉得还是资源和权限问题。如果能确定给予一个内部机构确定的权限和资源，由他们战斗到花完最后一分钱，结果可能不会是今天这样。但如果能做到这样，又和一个独立创业公司没区别了，人们又何必选择前者？

而在集团内部的创新，资本上也受到了较大制约，外部资本很难进入，也很难有兴趣；内部资本投入必须听命于集团，碰上大战略的调整，独立性就变得很差。

这样，难以像市场上的“野生”团队那样灵活地调整转变，广开财路。或者一直生活在温室中，不具备在野外搏杀的能力，活得比较尴尬

想想：内部实验室/高校博士研究合作项目实验室、内部研究院、内部工程院、内部创新研发中心、内部孵化、创新工场（天使投资+孵化）、金山事业部经营模式、企业风险投资部、业界风险投资公司

阿朱出品 必属精品 星宿老仙 法力无边

阿朱公众号【erpweixin】，点击查看历史消息菜单可阅读更多阿朱精品文章