回忆我的前前老板

这几天梳理我的思想演变脉络时想到了在我职业生涯共事7年的前前老板。

他是销售出身，大脑袋一忽悠。牟其中式人物，熟读易经和二十四史（中国历史讲的都是权谋与斗争，研究制度与规律极少），喜欢引用诗句（让我想起牟其中给他母亲的挽联：上联是“一饭尚铭恩，况曾保抱提携，只少怀胎十月”；下联是“千金难报德，即论人情物理，也当泣血三年”，原来是曾国藩给他母亲写的。想我这等俗人是看野蛮生长时才知道的）。

牟其中式成功与失败，就和他自身条件、客户环境、员工人才能力、历史时机相关。不过他的许多创想确实不错，我的前前老板也属于这样。所以我老回忆他的新奇点子，在特定人、特定历史时机，还是可以成功的。只不过他当时的条件和历史时机不对。

我的前前老板创办企业，自身出自销售，所以能干什么干什么，那就搞营销、销售。但这都是几千年搞烂了的事，得摇身一变高富帅才能获得别人的关注。于是他找啊找啊，找到一个CRM，把千年的营销、销售套上一个名正言顺的理论招牌。

他套CRM也套的好，不是简单借个名，还真套专业。搞一般销售方法的销售漏斗方法、搞大客户团队销售方法、搞客服中心坐商与移动CRM行商结合。这就一下高大上了，有理论、有工具的支撑，这就把其他竞争对手甩出几条街了。

他落实IT工具时也很有手法。曾想代理Target国外，也曾想到代理急于开拓中国市场的微软CRM，也曾想到与开源SugarCRM合作。但几经折腾发现都和自己当时条件不匹配，于是被迫走上自我研发的道路（不借别人的风儿自己搞是不是一条最烂的办企业之路）。但自己搞也得有独特搞法，所以先是找到大学教授，使用大学教授和他的研究生劳工一起搞，但学究+新手怎么能做市场化的软件商品呢，发现还不行，于是才想到自己组建研发团队来搞。

他的定价策略也不错。10万。我们面对的是中小客户，100多人，年营收1个多亿。10万是这样客户级别的最常接受价格的最上限。

他的教育策略也不错。他一直强调场景化。他希望软件也如场景一般。所以他指导我们做用户手册时搞的是销售人员的一天、销售总监的一天、客服人员的一天，这样的场景化。用户手册是详细的，在营销传播的时候要PPT简明。所以PPT也是XX的一天，让客户非常容易接受。这和用户手册一脉相承。可惜我当时设计软件还如当时ERP/CRM设计软件一般，没有洞察到他反复强调的游戏化。

CRM的功能分类为：操作型、管理型、分析型三部分。操作型功能有业务过程信息记录和查询、管理型有管理工具模型、分析型应该有分析模型。他就设想有模型做支撑，有历史数据做参照，管理者为了预测决策，他就整天坐在办公室玩软件，把数据变量输入，经过模型运算，看数据变量输出会怎样关联变化。他要的分析商业智能是这样的。这种思想很先进，比我见到与参与的商业智能本质就是个多指标多维统计报表先进的多。但我也没有把他这种理想真正100%落实，核心关键还是分析模型没有很好的研发出来。

他说管理软件最不好玩，用户都不爱用，用户手册虽然易用但也是周边，关键还是软件易用。为了激励吸引用户用，他想到了游戏的等级、人气值、排名、奖励金币。

他的营销策略也有门道。积极各种认证、各种理事会、各种业界评奖排名。他还和大学教授合作写书出书，把书赠送给客户。在那个年月，对于卖汽车的老板们来说，能写书出书的人都是高大上的。后来我也在不同公司都体验过，写书出书赠书确实是很好的品牌打造、营销关系保持的好手段，比请客吃饭唱K玩桑拿高端多了。

他的销售策略也不错。他销售出身深谐此道。他知道汽车是垄断行业垄断资源，所以他也要成为垄断的一部分。于是他千方百计打通客户关系，挤入客户TOP供应商级别，又把软件产品作为客户标准化运营的一部分。这样他就不用一个个销售了。所以后来客户都打电话求着我们赶快给他们实施安装培训验收，拿到标准合格证后赶快开业卖汽车。

收款策略也不错。让买单的不使用，使用的不买单，这种隔离策略很高。如果让买单者和使用者一体化那就要求特别高了。他做到了让汽车主机厂商付款，而让汽车4S店使用。所以汽车4S店使用的好不好无所谓，反正到汽车主机厂商要钱。而汽车4S店自己用的好不好也无所谓，反正是厂商买单。

实施策略也不错。他从大学招了一批还没毕业的学生。他让我给学生们讲一遍，他还雇佣了速记员。我一边讲速记员一遍记。我讲完了，速记员已经有很厚的草稿了。他让文员把草稿整理，这就成了书稿。我们当时还录了像录了音。让学生们对照录音录像书稿来学习。我们也有XX一天的演讲PPT与场景式漫画样的用户手册。我就一轮轮的培训学生、一个个面试考核学生，从学生穿着、携带物品、礼仪、气质等等都有checklist清单。但是学生们连SQLSERVER都不会连服务器都没接触过，怎么实施？于是我就压榨研发的能力，把软件的实施安装、初始化都极力自动化，就连配置大多都模板化，实施人员可以不改，也可以简单改改就可以给客户用。

实施人员撒遍全国各地去实施，有啥问题我就当时亲自接电话、接QQ。就在那样的情形下我创办了客服部，制定了客服标准与流程。我们还想了一招，就是把客服坐席嵌入到主机厂商的办公室，这样摆明我们是“官方”背景。而且我们的客服人员在厂商办公区和厂商人员一起工作，不仅客户关系日常保持的不错，而且厂商客户的日常变化风吹草动我们都能最快时间了解到。高，实在是高。如不成功简直没天理。

但是客服人员也不能太多，这也是成本费用。为了降低客服人员能力要求、为了提高客服中心的吞吐量。我还开发了客服工单系统，开放给客户，让客户的IT经理可以自己上去登记工单，自己查看工单进展。上面也有客服中心每个月的FAQ、最佳回答，客户的IT经理可以自己自助解决问题。这也是创新。

后来我们在实施方面也搞了创新。毕竟把学生们出差到各地这也是费用。于是想到让我们的标杆客户的IT经理去给其他客户去实施。这些IT经理既能赚外快又有很好的说服力，而且他们都在同一个区域，比我们飞过去或做火车过去成本费用低的多。

在业务扩展方面门道也不错，后来我都写在了《走出软件作坊》中。我们设立了专门的培训部，专门做培训工作、收培训费（要知道我们为了实施快验收快加快实施降低实施出差费用所以实施过程只是对客户骨干进行培训而且只培训核心功能）。

我们还开展了应用体检与提升指导的咨询式业务。每年全国巡检一次。用软件工具从数据库中提取数据进行统计来测量具体客户的软件使用深度和广度以及数据质量。得出的数据和他去年比，和他的同区域竞争对手比，和全国平均线比，和全国优秀应用者比。有对比竞争有排名才有触动，有触动才有行动。软件工具毕竟收集的指标有限，所以我们还引入了调查问卷式，打勾填写收集统计，定量和定性相结合这么搞，这就平衡了，也让客户参与了，让客户觉得人家来了3天一直在实在干事，没白交费。你看这样的咨询，全是固定式问卷、自动化工具，又是廉价学生可以搞的，这一下就把咨询这种高大上拉下神坛。而且每年全国巡检一次，每年的收入都是妥妥稳稳的，不像传统软件公司新年一开年收入都不知道在哪里。

我们还结合应用体检/提升指导的咨询业务，还开展一项咨询业务叫流程梳理与优化诊断，其实核心本质还是为了让客户的流程和我们的软件流程匹配，为了让客户在使用软件时不用太多阻抗，省得一天叫着要定制、软件难用。我们有厂商的标准流程，我们到了客户那里进行调研，绘制出客户的现实流程，然后与厂商标准流程对比。发现有差异的地方就分析为什么。厂商的标准流程是官方的，我们的软件是官方授权的，你作为渠道商4S店如果不符合厂商标准，那意味着什么？所以我们每年一次巡检，做流程梳理与优化诊断，这样就把客户的理念、流程、软件工具都一致化了。

不过我们过去搞流程梳理诊断还是门槛太高，需要对人的分析判断能力要求不少，而且我们当时使用VISO看起来太土，但是我们还是想把这类高大上的咨询活再拉下神坛。于是我的前前老板反复跟我说流程化，说企业流程其实本质很简单，就是输入和输出，输入就是表单，输出就是查询和统计。说我研发的软件太烂，把管理、流程、软件都搞复杂了，一定制就要改代码，应该让学生们就会改。我是大型企业软件架构设计出身的软件研发人，当时打死我都不信管理软件能做到这个层面。前前老板自己找来一个国外的流程绘制工具，这个工具在流程绘制、流程检查上有独到能力，检查流程的无入口无出口、多入口多出口、死循环、岗位职能压力瓶颈太重等等都很有一手。我看完这个软件我才想明白前前老板需要的可能是BPM软件工具。

于是我和他沟通，给他介绍国内国外BPM软件的现状与能力。他说要的就是这东西。于是我就照猫画虎研发BPM软件。当然死研发还是他不同意的，我们尝试过购买小公司的BPM源代码、并购小公司、与小公司合作、与大公司合作、使用开源代码，但后来各种路都不符合他心中流程梳理/流程实现/流程转化成IT的设想。正好当时正值web2.0、SNS、BLOG、口碑营销风起之时。我做的BPM平台他又想把这些东西也整进来，他以为只要有一个变形金刚样的工具就什么都能搞。一搞发现还是什么都要定制开发写代码，不能学生们配置搞搞就能用。于是觉得这个所谓的BPM软件还不是他心中想的，于是他就不管了。不过我后来想想他的想法确实不错，如果场景适合、能力达到，就做出来流程梳理、流程诊断、流程转换IT、应用体检、提升指导，这一条线串在一起，那就很高了。

后来他觉得软件这个东西太难理解了、太难搞了、太难达到他的想法目的了，所以他把兴趣转移到现实业务动手干，不严重依赖软件了，让思想理念落地即可。于是他想要一块试验地，他想要做出一个标杆样板。于是他抽掉资金，与厂商合作，居然搞了几家4S店卖车。用他的经营管理思想理念、他的营销方式，他的标准化、他的独立的组织、他想的IT工具来搞实验。为了做，他还专门从汽车厂商挖来真正的汽车人来经营这些汽车销售店。他想到的IT工具更简单，高级4S店用局域网专门软件走传统实施、服务、咨询，中级4S店用B/S的网上CRM软件不用实施、在线客服问答、不搞咨询，初级4S店连软件都不搞，就用手机短信来上报订单与销量，每个销售人员的手机号注册到厂商的服务器中，比如订单的代号是A、提车的代号是B，那么销售人员每天上报情况就A1B2，这样就代表订单一份提车两台，发送到指定的短信服务号，后台的服务器软件就能自动统计然后定时发送给关联的管理者。过去汽车厂商要获得全国销量需要一个月，现在每天晚上8点就能自动收到，太高了，太高了。这就是传统行业。这个案例让我很深刻。就一个司空见惯的小小短信，一个小石子投入到传统行业这个大湖就能翻起层层不断的涟漪。这就是IT的威力。我常常想，IT行业和传统行业隔的太远了，IT行业已经走的太远了，而我国的传统行业的水平之低低到我们难以想象，给它一点IT力量就能发挥巨大威力。这个对我触动很大。

可惜这些标杆4S店没能达到他的理想模式，后来变成了普通的汽车销售店，靠卖车提成赚钱。他又放弃了这块关注，转而投向更有潜力的汽车后市场、汽车电子、车联网、安全服务了。我也认为这块非常有钱途，但中国汽车八国联军受控于国外汽车厂商和中国汽车厂商，所以汽车后市场在那些年月并无大作为，所以他到深圳找山寨、到杭州找破解，找硬件团队搞合作搞并购，但仍然没能大作为起来。这就是历史时机。

他为了让我跟得上他的创想，给我推荐书，这些书中的理念都是他认可的，他说服我可能不太容易，那就让书本上的这些外来的和尚来说服我。推荐的书有：世界是平的、管理大未来、蓝海战略、新商业模式、众包。你看他推荐的书，都是开拓性的、张力的。可惜当时我看完也没啥大感觉，再过了3年我才发现这些书太厉害了，我又重新看起来。

他的思路和他推荐给我的书是一致的，所以他发现现有资源不能支撑他的想法，他就自己找路另辟蹊径。我还带有传统IT软件公司人的思维模式，他已经百无禁忌。参加政党人大，与体制内的老专家权威/委员会合作，从政府拿支持地、减税、要补贴，挤入政府的高科技企业名录，让政府支持上市。他四处合作开发、代理销售、并购/控股合纵连横，他进入互联网营销、互联网媒体、黄页展示、倒流量，围绕汽车行业搞了许多创新开拓。但受制于自身资源与能力、受制于不耐心夯实砸地、受制于历史时机，大量藕断丝连的业务最终都没有做起来并串起来。

我常常想，他看中的每一块都非常有潜力、做法也很巧妙，每一块如果扎扎实实就全公司主做一件事，或者拉到资金（上市或风投）靠雄厚资金与雄厚人才做几件关键事，成就是相当大的。但他一直没有引入风投，由于政府关系不到位并且公司营收并不亮眼所以上市也难，所以一直缺乏资源与能力来做这么多事。

不过我想，这些现状也不是时机不对或资源能力不够，可能和他自身关系更大。他没有引入风投也和他自身关系很大。做了这么多业务，合作、代理、并购、控股搞了这么多，引入人才我后来想想也都是业界个顶个的人才，但最终花落流水而去，很本质一点就是因为他死死抓住了核心，那就是财（财是企业创办的起点也是企业运营最终极的目标）。做了这么多，他和他的家族关联控股都在70%以上，其他两个创业老板又占了20%多，没有丁点留给业务领军人才。

不过他也许悟到了这个问题，所以我看到了他开始股份化，给骨干员工分股。最近听说在新三板上市了。但可惜的是，从上市说明书中看到，虽然给业务领军人才给了一点股份，但他的关联持股仍然在70%以上。拥有更雄厚资本后，他可能能比过去更大成功。但我始终认为，他的事业也仅仅是中国普通的亿万富翁中的普通一个，当然，他比咱们这些人成功的多。

我写这篇文章，再反观我看到的更传统的企业软件公司，或许我这篇文章中介绍的做法能让他们有所借鉴。不要太活活的无法控制，也不要太死死的就死求一计。大家吸收好的东西即可。

备注：题图为标哥，我只是借图，大家别误解