我所经历的创新模式

我把创新按照层面这样看：领军人物创新、组织体系创新、员工创新、社会生态创新。

领军人物创新：这是最常见的创新，一个产品甚至一个公司，决定在一个领军人，这个领军人一旦离开或死亡，这个产品或公司就水平下降非常厉害

组织体系创新：一般是有组织性有目的性的创新，我今天详细讲的就是这类创新。

员工（群众）创新：员工遍地开花的、自发的做出重大创新，目前还没有看到成功案例。不知道3M的便签纸和透明胶带是否是这样的成功案例？不过这样的案例是小产品、普遍需求大市场的特点，这点需要大家注意。

社会生态创新：我们常挂在嘴上的淘宝模式、微信模式，可能是这类创新。开放、制定约法三章或三大纪律八项注意，让整个社会小蚂蚁成员野蛮生长各显身手，让整个生态呈现现实社会性（有明亮有灰度有黑暗各色人等）。阿里目前走向战略投资合纵连横，微信的功能API、用户验证API、微信支付平台（商业）、微信游戏平台（娱乐）、微信公众号平台（媒体）更具有社会形态。

在一个企业中，我觉得这些创新模式都可以在不同场景不同层次下都并行，而非非此即彼。创新，确实需要领军灵魂人物，也需要大规模组织性体系性创新，也需要在每个局部战场发动员工（群众）创新，在企业和社会之间也需要社会生态创新。这才是完备的创新视角。

接下来我就讲讲我在传统ERP软件研发企业中经历的创新，我今天讲的比较偏重组织体系创新。

公司有这样几个研发组织：研究院、创新研发中心、新产品研发中心、核心产品研发中心、定制研发中心。

想想微软，也有研究院、工程院、新产品研发、核心产品研发。微软也不断捐款或者投资顶级高校顶级教授的合作实验室项目，微软也在全世界各地开展创新大赛、开发者社区。

一、研究院

研究院的主要职责是定义行业最佳实践业务模型的。

研究院怎样做到不意淫不脱离实际呢？

首先，研究院要去研究行业所有上市公司的财报（结果）、领军高管异动（人）、行业重大事件、行业重大政策。通过每周每月写文章、每年出书的方式来发表观点、构建业务模型体系。

第二，研究院要到各地召开每月一次的公开课，和企业的CXO级别的人交流，丰富与修正自己的观点。

第三，研究院要去重大项目中去做高级实施顾问，负责发展蓝图规划咨询、流程梳理/组织梳理/PDCA制度制定/绩效指标制定、需求调研/洞察分析/引导说服。这就越来越接触实际了。

第四，把构建的最佳实践业务模型，与创新研发中心联合起来落地为软件产品，这又是一次观点碰撞融合。

二、创新研发中心

创新研发中心负责三类创新，这是公司对于创新的定位策略。第一类是业务创新，这主要由研究院决定；第二类是移动创新，在手机/Pad/穿戴设备/智能硬件设备上重新想象企业ERP；第三类是企业互联网化，站在社会角度，看企业和消费者、企业和企业之间的交易关系。

所以说，一个公司要开展创新，要开展什么方向的创新，这要有明确的导向。这就是组织性体系性创新的要求。

创新研发中心并不负责整整的商业产品实现。创新研发中心的目标是探索新路是否能走通。这个定位曾经反复讨论最后坚定定位。

但怎么算新路能走通呢？是论证一份方案一个PPT？是论证一个原型图或是一个原型DEMO？是论证一个可运行的软件？

我们定位是论证一个可运行的软件，并且让这个软件真正在全国东西南北、各个类型、各个大中小客户运行。我们一般都会在华北、华东、华南找三家客户，这些客户有的是外资有的是国企央企有的是民企，这些客户有的小规模有的中规模有的大规模。这样就可以覆盖需求是否是普遍需求、强需求。

为了快速开发快速前进，我们不想太多架构、编码规范、可销售、可实施、可运维，赶快开发出能运行的功能先让客户用。

但就是这样，我们的一个新产品，从创意到方案到原型到试点，这也有差不多一年时间。这还没到新产品研发阶段，还没法大规模市场销售。所以这种创新模式站在市场竞争角度来说还是慢。

我再说说创新研发中心的人。

领军人物很关键。创新研发中心的领军人物首先有各种创意想法、沉浸式琢磨思考、极简生活主义、有品味有独特风格，另外这个领军人物善于合纵连横、积极跑动、积极说服、找机会就秀，不停的跑研究院、市场总监、销售总监、老板、重点客户，他花了大量的心思让这些关键人认同他的想法和他站在同一战线，即使老板反对他也是坚持自己不断找老板谈不断寻找各种迂回战术来实现。

创新研发团队也很关键。这创新研发中心，都是水平比较高，单打独斗生存能力比较好，能自我快速实现，而且质量还比较好。他们都是以全职能小团队组织在一起，不用太多的跨团队沟通与资源协作，不用太多评审，他们天天开很短的早会晚会来同步信息。

三、新产品研发中心

一个快而脏的软件，尤其经过试点客户实施又沾染了不少试点客户的个性化需求，所以从一个试点软件到一个可大面积销售可销售N年的软件，这还需要正规的产品设计产品研发产品发布，这就是新产品研发中心设立的原因。

一个试点软件，经过试点，确实证明是客户需要的而且客户满意度不错，而且是普遍客户需求的，这就需要移交给新产品研发中心了。创新研发中心的这个小组的人就可以开始下一个产品的创新了。

新产品研发中心接到这个快而脏的代码、快而脏的文档，他们做的就是把这些都看做原型、一个研究的样本，然后重新做业务模型设计、功能设计、架构设计、代码结构设计、正规代码编程与测试、正规发布。看似这些重新设计重新开发又干了重复活儿又耽误了时间，但其实这样才能支撑大面积销售与N年销售。我们曾经想走过捷径，想把写的好的文档写的好的代码COPY用起来，发现后来越走越难融合难修改。

新产品研发出来，因为是重新设计重新编码了，所以又需要重新做试点。所以从市场推广、销售定价/客户选择/销售渠道选择/销售提成激励、定制研发联合、实施咨询/实施培训、运维培训都需要做很多衔接工作。

第一个客户销售出去后，客户要做定制开发，这时以新产品研发中心为重，定制研发中心会派出产品经理/项目经理/开发leader/测试leader这四大关键人来做辅助。第二个客户销售出去后客户要做定制开发，这时候以定制研发中心为重，新产品研发中心也会派四大金刚来主要做方案把控与实现指导。第三个客户销售出去后客户要做定制开发，这时候就担子全在定制研发中心身上，新产品研发中心只定好咨询接口人，有问题做对口咨询支持即可。

四、产品规划委员会、技术架构规划委员会

这是两个跨组织跨层级的虚拟组织，人员来自各个业务链条的部门（咨询/研发/市场/销售/实施/运维），也来自各个层次的人（资深专家/Leader）。从各个角度各个层次看创新。

这两个组织每两个月开一次会，滚动性的讨论下一个版本下两个版本的特性及发展思路。

五、员工（群众）创新

每个季度各个研发中心都会在自己中心内部进行评选，推选出一个有创新的方案或项目，并且表扬奖励该方案或项目的团队。每年也有公司年度创新大奖（团队/个人/项目）。

对于各个中心长期难以攻克的问题，也会抛出来挂到悬赏榜上，谁觉得能解决谁就自我组队或自我工作外干活，把调试通的实现原型方案提交上来，问题抛出团队来评审，如果通过，奖金拿走。

每个季度，每个团队也都开团队建设改进讨论务虚会，每个人都可以提建议，团队领导不打击不引导，只记录后或者管理层讨论或者上报给更高的管理层。每年年终，每个员工都会写年终总结，里面也都有员工提议，管理层来汇集，制定方案与计划来落实。

六、社会创新

企业无须什么都自己研发。我们在移动研发、企业互联网研发、定制研发方面就有不少合作。

移动研发，我们只保留核心iOS研发，android研发外包，我们出产品经理/项目经理/架构师/测试leader来把控质量。

企业互联网研发，更需要和许多互联网企业做合纵连横。

定制研发，和外包开发公司合作，他们派遣人员来驻地开发与测试。

对于高校合作，我们也走进高校，进行高校知识传递宣讲、高校认证培训、高校实验室合作。

七、总结

我讲的都是我所经历的传统ERP软件研发企业的各个层面的创新，而且偏重有组织性有体系性的创新。

当然，这种速度、灵活性自然也比不上移动应用创业企业，也比不上互联网企业。

按照创新速度来说、创新力度来说，从最终客户角度来反向看，好像也不怎么明显，从一个创意需求到一个大规模销售的商品软件，其创新兑现速度还在1年甚至2年时间。对于创新力度来说，由于杂合了太多部门的建议（想想委员会吧），由于进行了几次传递（原型/试点软件/新产品软件/客户定制版本），创新最初的本意和实现也消减甚至扭曲了不少。

所以我现在更推崇失控。有几条建议：

1、即使是成熟产品，最好有条件是做在线的、产品的（不定制），可以每日不断小步改进每日小步推翻重写每日发布。原则导向就是：不怕崩溃、不怕出错、不惩罚不批评出错，关键是灰度发布逐步扩散、出错时快速切换、出错后快速定位快速修复。

2、直接面对消费者，直接面对客户评价，直接面对业绩。只有这样才能推翻层层官僚管制，只有这样才能激活压迫官僚为业绩生存而野蛮奋斗

3、不限定实现手法、不限定业务边界

4、在三大纪律八项注意基础上，野蛮生长，表现出对社会多态性的容忍（有明亮有灰度有黑暗）

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