软件研发管理的解脱

阿朱出品 必属精品

此文章接上文《软件质量的焦油坑》

上篇文章，我从这三个层面来改进：

平台：平台架构、工具、模板、规范

组织：岗位职责、部门分工、组织流程

人才：人才识别、人才培养、知识总结分享、人才晋升

（大家看看，我还遗漏了哪些关键领域）

但最终搞的很复杂，而质量结果并没有明显变好。大家想想问题根源到底出哪里了？如果你来搞你会怎么搞？

反思1：质量好，要好到什么程度？我们现在什么程度？业界是什么程度？客户认知是什么程度？

反思2：质量就现在这样，又如何？公司的客户获得难度/客户保留难度/客户流失、客户再购/收入增长、公司运营成本/公司运营效率，和质量这个因素强关联了？

我们到底在搞毛啊？要知道，我们是在经营公司啊。我们到底在搞毛啊？

看看互联网模式

一、思维

研发管理的价值是什么？研发管理的重点什么？没有研发管理又如何？这些和公司经营挣钱有什么强相关？影响公司挣钱的目前最棘手的问题是什么？研发管理能在其中起多大作用？

管理，要面向经营挣钱，要解决当前阻碍挣钱的问题啊，除此之外都是死不了也不紧急的伪需求。这个导向要对。每个公司每时每刻都有问题，不要手里拿个研发管理的工具箱，看见各种问题都是钉子要解决。

二、资本与盈利模式

1、风投VIE公司治理公司发展模式，不靠回款艰难滚动发展，不是老板一股独大。如果还是老板一股独大，谁有积极性啊。如果还是靠回款滚动，很多事都不敢做。

2、羊毛出在狗身上。用户规模、用户留存率、交互粘性流量才是关键。收费靠用户规模额外生财而非靠自我产品增值功能收费。如果要靠产品直接销售而赚钱，产品就会被迫加入很多急于要赚钱的功能，最终伤害产品

三、组织与人才

1、高人才要求、高进入门槛、高薪资高福利高期权。没有高风投就靠回款滚动，就不可能吸引高人才。没有高人才，就不可能有高水准产品。

2、全职能小团队。产品经理、架构师、开发leader、测试leader。有四大骨干撑团队骨架不倒，有全职能小团队不扯皮、不和稀泥中庸妥协、自我决策轻快上路。

四、权责利与业绩

1、业务与研发绑定，明确对口，事业部制发展模式

2、业务与研发大家都唯一拿业绩说话

3、事业部自决策、自己配置奖金提成激励政策、自我决定组织形式/人员岗位、自我决定行进路线。公司作为资本服务平台，只考核战略布局目标和业绩。

五、研发生产模式

1、心态：变化是常态、异常例外是常态。异常例外是创新之源。

2、需求：最简导向/高价值需求导向、拿业绩说话拿数据说话

3、过程：每日最小原型、每日修改、每日上线、每日数据分析、灰度发布（每日内测、每周铁杆粉丝测、每月公测）。可以减少很多瞎规划瞎设计，每往前真正走一步才能证明想的很多都是瞎想

4、架构：组件化、跨模块跨系统接口规范标准定义、高内聚低耦合独立作战的全职能研发小组/高内聚低耦合模块、特性开关、符合接口规范的SOA定制中间件、日志留痕统计分析

5、技术基础：

开源中间件、云存储、云计算、云监控

一套源代码、部署环境自我所有权

自动化资源分配工具、自动化运维工具（升级/迁移/复制/初始化）

6、管理：任务白板、每日10分钟站例会

7、运维：每月实战演习，历练系统抗压性、高可用性、安全性

8、创新马拉松：这是极限时间极限资源极限压力下快速产出的好形式，这是故意练兵、识别黑马、脱颖而出建立战功、布局权责山头平衡的好形式。

六、最后思考

大多数企业的资本/公司治理结构、组织/权责都不容易变革。所以，我们能做的就是研发生产模式的变革。

通过业务敏捷联动、创新马拉松联动来、每月运维演习联动来逐步延伸到权责变革、组织变革、公司治理结构变革、乃至资本变革、乃至盈利模式变革。这估计是一条可行之路。

大家想想工作效率、工作质量、运营成本、部门协调难度、标准规范推动落地难度、工作绩效考核难度、工作激励难度、创新激发难度。

大家想想这套方法，和我上一篇文章说的方法，有哪些本质或关键的不同？

说互联网方法不合适的，要自问自己要不要转型互联网模式。说自己转不了的，要自问自己有没有更好的未来模式。让能前行的继续前行，反正总有大部分人和企业要留在历史当中，我们面对历史规律应该承认，虽然我们不甘心。

大家可以再联想联想中国几代领导人都分别重点做了什么，创建了哪些大机制大战略，中国为啥发展起来了，成功核心是什么？

再送大家一句话：我不合适的未必你不合适，因为每个人拥有的势力和时机都不一样。