谁才是中国企业服务的教父？

本文来自我在2B崔牛年会上的开场演讲。教父，就是要指引方向的。

一、先看看互联网的本质

过去，传统企业软件商利用战略咨询/流程咨询、数据分析报告、企业软件套件，来引领传统企业的信息化建设。

但是，现在传统企业的业务关注重心发生转移。现在传统企业都在探索走向互联网、开展电子商务业务。但是正好传统企业软商在这两方面也是不懂，供需双方都在学习。而具有成功经验的恰恰是互联网企业，所以我们有必要来梳理一下在中国被走通的互联网模式。

你看，有靠虚拟广告盈利的，有靠虚拟游戏道具盈利的，有靠线上虚拟营销和销售服务佣金盈利的。当然，也有少一部分在靠产销批零差在盈利的，不过这部分的互联网企业挺少。全网互联网，才能大规模化；虚拟服务，才能低成本扩张。

二、再看看新兴企业软件商在怎么玩

一个企业业务应用，总是脱离不了它对应的主应用人群，也脱离不了主要为它买单的人群。所以我按典型企业典型部门来归集应用。这是一个好视角。如果你的应用什么人都能用，那么你到企业打单的时候都不知道对应找谁。

但是，我们看到这张图，其应用和我们在ERP时代的应用是一样的啊。需求还是那个需求。

这到底是一个革命颠覆的时代，还是一个旧酒换个新包装的时代？

三、为什么人家互联网行业就是革命颠覆的时代呢？

马云说了一句话：

这是一个摧毁你，却与你无关的时代（让我想起滴滴的出现居然把电台给影响了）。

这是一个【跨界】打劫你，你却无力反击的时代（人家一顿饭，你的一条命，人家有多维，你就一维）。

这是一个不是对手比你强，而是你根本连对手是谁都不知道的时代（因为不知道啥时候就进行了跨界合作，想想飞机+香蕉会得到什么？）。

所以，这里面有几个关键：

1、资本驱动

2、跨界合作

3、海量用户、海量流量

4、风投补贴，主业免费副业赚钱，降维攻击

如果在产品功能与质量同质化的时候，你的竞争对手用了这种方式，你怎么胜出？

四、我们好像没有学到互联网的本质精髓

是的，我们在学习互联网：

1、公司治理：也引入资本风投来发展，而非靠自己吭哧吭哧回款滚动发展

2、公司治理：开始真正注重人才的价值。也引入了核心骨干员工持股制度，用红利分享来绑住人才。

3、项目管理：也开始快速迭代，进行每周发版。一改过去半年发一版的软件研发模式。因为快速迭代，所以过去软件研发的各种需求调研、分析讨论、设计、架构、评审、项目计划、风险管控、流程管控等等做法都破产了，因为还没怎么着，一周已经过去，所以赶快撒丫子干吧。

4、组织管理：也开始进行精英策略，小团队组织，而非人力资源策略，把人当螺丝钉当铁打的营盘流水的兵。精英有能力有自我约束性有目标性，所以不需要多管控，他们自己有决策能力、动手能力、风险识别能力、后果承担能力

5、绩效管理：也开始注重注册用户数量、用户使用频率这些产品数据，而非一味像过去只注重销售额、回款、利润。

6、定价：也开始出现了在线免费体验版，有一定功能限制、人数限制、服务保证限制，让潜在客户可以先尝后买，开始真正靠产品说话，而非靠关系赢单。

7、开发：也终于敢采用开源软件，也终于敢采用外界的Open API。过去传统企业软件商都把源代码当企业最宝贵的核心资产。现在都用开源软件搭建，拼的就是别的了。

8、客服：过去客服是成本，赶快接完赶快算，雇一帮低成本的小姑娘，随便接接，没有太重大资金投入、人才留用投入。现在客服成为了和客户保持持续关系的桥梁，这个定位的转换一下子柳暗花明。

是的，我们学了很多互联网的做事方法，但这真的能成为BAT吗？

我看到一个VC投资人的观点，挺好，摆上来。

我再把上一节我的总结放上来进行对比：

1、资本驱动

2、跨界合作

3、海量用户、海量流量

4、风投补贴，主业免费副业赚钱，降维攻击

所以，我个人总结了几个企业软件想真正成功的关键要素：

1、企业客户无边界：延伸到客户的客户，客户参与全程，与客户共创

2、企业业务无边界：跨界合作，羊毛出在狗身上

3、企业组织无边界：企业成为社群平台，企业品成为个人品

五、企业客户无边界

企业客户无边界，你才能拥有海量的用户。

过去搞企业ERP，其实只Care老板一个人，看似ERP有许多功能，但往往在老板使用的功能方面做的异常下工夫，而在基层操作方面的功能却花功夫不多，这也往往造成一个印象：ERP太难用了。

现在做企业应用，老板反而不是最关键的那个人了，不仅现在大家都主力Care用户和用户体验，而且为了直接兑现价值，都延伸到了客户的客户。想想过去，我们一套ERP，最多也就是内部这些员工使用，这怎么能带来业务经营价值呢？少管控、多增值。我们过去搞ERP老想着IT直接兑现业务价值、IT引领业务。只有把IT应用的边界扩展到外部、扩展到客户，才能真正兑现业务价值。而且只有这样，我们才能像互联网企业一样拥有海量用户。

六、企业业务无边界

卖软件，收软件费。卖软件培训费、维护费、IT咨询费、数据处理费，这些能赚多少钱？企业的IT部能给你多少钱？这些都不是业务啊。企业是把IT当工具使啊，最关键还是直接把业务搞上去啊。不要在边缘使劲做功啊。

所以，直接帮助企业做业务，这步必须走出。千万不要固守：我们就是做软件的，我们不擅长直接业务经营。

只有把眼光放在外部，把业务放在业界，你才能海阔天空，否则你怎么想怎么探索，也只是在牛角尖上钻的更深而已，然并卵。听阿朱的，没错。

六、企业组织无边界

现在资本私募孵化器满天飞，就连国家都在各种政策各种补贴鼓励大家创业。而且现在各种云计算/开源/Open API、社群影响力，让个人在互联网方向琢磨点创业更加降低门槛。企业留住牛人的成本越来越大。怎么办呢？

与其捆住牛人，不如放开胸怀，让牛人放手干，而不要逼着牛人成为你的潜在竞争对手。

企业可以为牛人提供更广阔的内部创业舞台，也和外部环境一样：给资金，给资源，给营销。企业做基础服务平台：投资孵化器中心、共享人力资源中心、共享财务中心。

这样的企业以后会越来越多，这就是未来。给这样的企业匹配怎样的企业软件呢？可能咱们现在设计的企业软件根本不适合这样的企业。我们鼓吹的新兴的企业软件还只是为了我们现在这些老旧的企业而设计的。

企业组织被碎片化，企业业务被碎片化，所以给企业提供的应用服务也应该是碎片化的。因为碎片化，所以需要不同层级的定价和收费模式。

另外，我非常严肃的之处：未来的软件是需要运营的。现在大家的企业软件都是只做IT运维。试想，企业软件就是企业干活工具，赶快干完赶快拿钱过自己的生活去，谁爱像爱游戏一样爱企业软件的。所以企业软件的打开率、使用时长都很低，这样低的使用率怎么能够做到游戏一样的羊毛出在狗身上呢？

所以，企业软件就必须内置社交社区，有人脉，有内容，有交互，而非单纯的一个干活工具。这样才有海量流量。这就需要企业软件必须有运营思维，有运营团队。先从企业软件应用客服入手吧，先从企业软件在线培训入手吧。这是正道，听阿朱的，准没错。到时别忘了感谢阿朱，给阿朱分些友情股份。

七、最后

企业客户没有边界、企业业务没有边界、企业组织边界，那企业到底变成了什么？

再深刻的问一句：企业到底是什么？

这个看似简单的问题让人触目惊心。就如同一个记者问冯小刚：“你为什么拍电影？”，冯小刚喃喃的自问咀嚼：“是啊，我为什么拍电影，我为什么拍电影”。

当然，你仍然会说先吃饱饭再说、做好产品服务好客户就行、给客户能提供价值就够了、大部分人都是随波逐流干活等工资糊口、大部分企业都还很传统、革命最容易成为先烈被拍死在沙滩上、创业都是九死一生、你站着说话不腰疼。

好吧，让能前行的继续前行。不争不辩，路在脚下!反正大部分企业也和大部分员工一样碌碌无为，因为大部分企业老板也和大部分人一样，随波逐流。没有人伟光正，那都是假装的。