我朋友有个大项目

昨天有一个朋友来拜访我，他们公司想花巨资来建设企业IT。但是由于涉及到电商直销，涉及到企业生产、上游溯源、下游代理商管理，所以需求很复杂，他问我怎么开展比较好。

所谓的巨资，是和他们企业销售流水相比的。所以，他所谓的巨资，IBM、埃森哲、SAP又看不上。但是呢，国内厂商呢，包给谁？

我说啊，目前不要试图寻找总包商想一篮子省心打天下：目前国人还普遍只能在模块级工作，而不能在整合级工作。我给你两条线作为抓手，向前端贯穿就用电商线来贯穿，向后贯穿就用质量溯源这条线来贯穿，从目前手头棘手问题上手，一块块的上，有这两条主线在，你建设的这些块不会飘远到哪里去。别听那些搞：企业架构EA、战略地图、流程梳理、财务管控、主生产计划、大数据预测人的大忽悠。

我国企业IT人才近几年是成长很快：

过去因为风投没有进入企业IT，所以大多数企业软件商都是靠回款滚动式发展，因而规模都比较小，只能多万金油人才，需求调研、功能设计、技术设计、开发编码、实施、项目管理、业务需求、技术支持全都一人搞定。

有些企业软件商借助顺风大行业大客户，自己也努力，最后憋着气从低水平重复劳动中冲了出来，开始分化出专业的产品经理、技术架构师、实施顾问、项目经理、技术支持工程师等等。

专业的板是补高了，但是我们发现，高一层次的“万金油”却又需要了，但却在市场上很稀缺，找不到。这类人要么在公司身居总监或CXO，要么在创业公司做合伙人，要么在外企，要么跑互联网公司了。企业IT领域居然极度缺乏高水平的“万金油”，导致企业IT只能做专业模块级东西，不能在整合级工作。一遇到一个整体项目就深陷泥潭。

我所说的这个带引号的“万金油”，其实是需要相当功力的，但是他们的功力重点在框架级规划、管理。在未来，我们会越来越需要总包型人才和总包型团队了。

第一部分 总包型人才、总包型团队

总包型人才、总包型团队，他们一般做些什么呢？他们起的价值作用是什么呢？我来说说。

一、企业IT战略规划、验收管理

这是需要IT战略和业务战略对齐，还能有所主线和抓手，还能近期突破目前棘手问题，还得面向未来多期发展做好考量。这简直是CIO的要求。

我把企业IT战略规划和验收放在一起，就是因为这是头尾因果，只有紧密方在一起，才能校验出来我们前期的规划和后来的执行，是否达成期望

二、招标、选型评审

有了规划，需要落地。第一步就得制作项目标书，把业务背景、突出问题、未来设想、产品期望、技术期望、进度期望、预算期望都得写明白。这是一件很专业的事。

很多标书做的不专业，所谓的不专业的体现就是各种事都不明确，里面都是云云模糊话。你模糊的招标，乙方模糊的投标，最后各种人（企业IT部门、业务部门、财务部门、老板）乱评，最后就拍定了一个不伦不类不好不坏的选型，这是常见的问题。

为啥不专业，就是因为前期企业IT战略规划就没做好，对企业业务战略和目前突出棘手问题没有深刻洞察，所以做不专业。所以常见ERP招标什么规范流程、提升管理水平，全是扯淡的冠冕堂皇的模糊语。

所以需要专业的整合人，做招标书，按照招标书来选型。根据选型评价指标项与评判标准来打分。寻找合适利益干系人代表和各角度专家来评审。

三、需求管理

很多项目越做甲乙双方分歧越大、进度和成本越失控，其最大的根源就是需求管理。

需求是需要和此次项目招标书、目前棘手企业问题、业务战略、企业IT战略规划对齐的。但这个很明眼的事，在日常执行中大家却往往忘记了我们为什么要开始，都深陷在具体的一个个的需求。而甲乙方都有各自的利益屁股，所以总是无法达成一致。所以需要有人跳出来，在第三方冷观并坚守目标与执行对齐。

需求调研、需求洞察、需求规范整理、需求优先级排序，这都是需要在项目目标、目前棘手企业问题、业务战略、企业IT战略规划对齐考量。

四、技术架构设计

企业IT项目实施，技术架构的设计重点不在于前期画个大而无用的技术架构图、物理部署架构图，而是需要实实在在在过程中做架构。

架构的重心就两个：

1、主数据：主数据规范、主数据管理、主数据复制分发同步机制、主数据访问机制

3、系统间集成打通接口：接口规范、具体接口设计

接口，这里有多层接口，如系统门户集成级、Web URL级调用、业务逻辑级API调用、数据库访问调用。

接口规范也非常重要，接口多了，如何跟踪查错就是个大问题。所以接口如何返回值、如何日志处理、如何容错处理，都非常讲究。

接口设计不好、管理不好，到后期就会乱如网线，经常会出现接口不一致、废弃接口遗留、某个接口不小心被干掉或被触发调用。所以，接口管理非常重要。这里需要非常专业去管理：接口设计、接口变更、接口关系巡查、接口文档。

五、项目管理

对于一个涉及多个系统间打通、多个乙方协同、多个实体组织使用的项目，最好有专业的专门的项目管理团队。

1、进度管理：项目分期分里程碑规划与推进、多项目组多乙方整合推进、多项目组多乙方定期报告

2、项目质量管理：系统BUG管理、用户测试场景和测试数据设计、用户测试环境搭建、用户测试组织、补丁版本发布

3、项目风险管理：需求风险、架构风险、进度风险、质量风险、预算风险

4、项目资产管理：文档+会议纪要报告、工具、数据等管理

第二部分 独立CIO、独立咨询顾问、独立实施顾问

一、现在有了云计算和SaaS，还需要这么繁吗

是的，因为现在没有一个SaaS可以包打天下，未来SaaS更不会出现这样包打天下的巨无霸系统。所以你每上一个模块，就必然要涉及到这个模块系统和已有模块系统的融合。这就和垒积木一样，刚开始没几块砖都容易垒，越往上垒越容易摇摇欲坠最后突然全盘崩塌，只能再次重建。所以只要你持续不断的加模块，就需要持续不断的专业整合性团队来护航。

你看看上面：战略规划与验收能省么、招标选型评审能省么、需求管理能省么、架构设计能省么、项目管理能省么。

不仅不能省，而且随着企业开展智能设备与智能服务后市场业务、互联网业务、电子商务业务、金融业务、产业链整合服务，企业IT会越来越重。企业IT再也不是过去那个“不能用我照样生产照样卖东西”的辅助工具了。

生命线，呼唤专业级的顶层设计与管理。

二、独立CIO、独立咨询顾问、独立实施顾问

现在市面上有一些：独立CIO、独立咨询顾问、独立实施顾问。专门就是作为第三方帮助甲乙方。

独立，就以为着他没有利益屁股，他能更专注于目标，而不会受企业临时上下级压力而轻易改变。我经常看到不管是甲方还是乙方，经常会出现上级说一个指示（往往是开早会或现场参观时随口提的），所有下层各级都纷纷调整。

专业，他们往往出身于乙方，有IT专业性，对软件对技术理解都比较透彻，但他们又有甲方企业经营管理、企业IT实施应用的视角和同理心。

但是，独立CIO、独立咨询顾问、独立实施顾问面临的最大的瓶颈就是单人作战。而一个人，能力再大也无法落地执行刚才所说的战略规划与验收管理、招标选型与评审、需求管理、架构设计管理、项目管理者五大方面的顶层设计与推进管理。这需要一个顶层整合性专业人才团队。

现在市面上又出现了一些所谓的专家服务，如在行等等，整合社会专家。但是它们都是利用的是专家的碎片化时间，有一搭没一搭的，很企业的项目并没有直接利益相关性，所以只可约出来喝个茶聊聊做个参考，而不可做整个项目的护航。这也就是在行这种模式为啥没法火爆的原因，因为没法动真格的，只能聊以自慰。

社会上很多需求，你觉得它很有价值，也觉得它应该有，但是它事实上就是没有，其原因就是目前没有找到一条好的路径来做到让几方利益和期望都满意，所以买卖达不成。谁能创新找到一条利益共赢而且多方都能容易接受的路，谁就能冲出来。

有这样幺蛾子路么？就如同电商，大家都奇怪它怎么赚钱，但是它就是火热。其本质就是它是牌桌上的多方都是共赢的：供应商和配套商多卖货了、员工多长期权和工资了、政府多收税多增加就业了、消费者得到品质佳又省心又高效的商品了。好像都没有输家。但其实根源电商是站在了一个大风口：国家货币超发和风投发达、配送人口红利、中国生产过剩、预期有挟巨量消费用户走向互联网技术和互联网金融的潜力。

我之所以说电商案例，就是希望大家借鉴电商思路，就会在觉得难以解开的疙瘩中找到创新思路。