阿朱：研发管理者必读文章

应一位刚刚当上研发负责人的朋友的需求而写

（1）关于管理

其实管理本身就有通用动作：

1、战略规划、项目预算规划和人员编制规划、PDCA项目管理和复盘反思改进

2、组织管理和岗位建制设计、流程协作和动作标准规范

3、人才吸引、人才识别与配岗、人才历练与指导

3、绩效管理、激励管理

当然，管理既是队伍工程统一制度，也有微观艺术，如：

异常处理长短平衡与利弊平衡

关键骨干人才特殊人情呵护

奖罚权衡

目的最重要、目的最重要、目的最重要，这是基本原则。

很多人匆忙去上MBA、去阅读《管理的实践》，我看大可不必。

（2）关于研发战略规划

作为研发负责人，当然平时最多的职责担当是要研发产品、支撑业务运营、兑现公司年度营收目标。所以很多研发负责人把业务需求满足研发当成自己的核心事情。这也就是研发老跟着业务走的根因。

我做年度战略规划的时候，总是比较平衡，总是包含：

1、规划：产品（业务）研发规划、技术平台和自动化作业研发规划

2、创新：产品创新探索、技术创新探索

3、满意度：关键大客户满意度提升

4、组织：骨干人才吸引建设、骨干岗位后备人才历练建设、研发内部流程与动作标准建设、研发线和其他线（如销售如实施如售后）产供销联动协同建设

5、管理：组织变革、绩效考核变革、激励变革

1、2、3点属于打仗，4、5点属于练队伍。打仗与练兵相结合。

你有事就得有专门组织专门人负责，否则事就没法落地。这是基本原则。

很多研发负责人指定兼职人来承担，这怎么能落地。大家都有主岗位职责，谁给你的兼职事情上心。你推不动落实不扎实是活该的。

对于技术规划：不管你是研发底层，如开发平台、DevOps平台、集成平台、实施平台、运维平台、大数据平台，还是研发各种引擎如工作流引擎、人工智能引擎等等，还是做服务化、集群化、主数据，这都是技术规划的一部分。都纳入到正常年度战略项目中，安排出专门的团队和专门的时间，立专门的战略项目，进行正规的项目管理。

就这么多研发预算（预算往往和公司年度营收目标利润目标相关配比），一年就这么多时间，能做的公司级或研发线一级的战略级项目也有最多4个。你想想吧，把过年过节去掉，一个月也就是22天工作日，一年也就是4个60天有效工作档期。一个战略级项目怎么着也得2个月工作日完成吧。

另外，有怎样的战略规划，就得匹配做怎样的组织形式、岗位建制、人才配岗、绩效考核、激励。这是一条龙的。很多研发负责人做完年度战略规划，不组织宣讲团，不搞层层宣讲会。宣讲完，也不高组织形式调整、岗位建制设计、人才配岗调整，也不对绩效考核指标进行调整，也不会激励手段进行调整。一年就这么变变扭扭平平淡淡就过去了。

要知道：组织、岗位建制、人才配岗、绩效考核指标、激励手段，都是为战略达成而专门匹配的啊。你要用好这些手段。

别怕组织变，只有变，才能激活人才，才有上位契机和空位。

三个月一小变（人才要调整到位），半年一大变（半年度战略会要定义成为明年年度战略做试验田准备）。

（3）关于预算

鸡贼的或有经验的研发负责人，一上来不是搞研发战略规划，也不是搞人才吸引人才历练，也不是搞平台搞流程搞规范。有经验的老手，一上来搞的是：研发预算、绩效考核。掐住钱，才是王道。公司里任何人任何事，说穿了，都是为了一个钱字。这就是挟天子以令诸侯的那个天子。这是原则。

研发的预算是有限的，你是投入到关键岗位关键人身上，还是雨露均沾。你是裁人雇佣高级人，还是多招中庸人进行人海战术。你是加固定工资，还是重心用于发奖金，还是重心用于日常福利。这都是同样一笔钱，你需要根据你要今年完成的事和你手里的这把人，来衡量你采取什么研发预算花销策略。

我是赞同80%的资源和我的关注呵护精力倾斜在20%的关键核心骨干人才和骨干岗位身上。我个人比较同意80%的人是未明人，是1后面的那些0，没有0,1也没多少价值，但是没有1，再多的0也没有任何价值。

当然，我也会微观艺术一些：

在晋升、调薪、奖金、福利、做人做事指导方面多偏重他们一些

在平时聊天、吃饭、沟通商量事，多和他们在一起

平时团建吃饭、唱K、看电影，多聚集一下他们

正规的团队提升改进封闭会议，也会把他们叫在一起，大家一起反思讨论目前咱们团队中出现的比较掣肘的问题，该怎么解决改进

尊重，参与，这种感觉非常重要。人可能是唯一一种主要靠精神支柱活着的生物。感觉非常重要。

但，作为最后结果的Owner负责人，你也要做到你自己的心理准备：没有谁是谁的谁，夫妻还是大难临头各自飞。所以在和平时代你对大家好，并不一定公司出了问题大家就能和你一起扛。这个心理准备需要你有。你作为Owner负责人，最后扛的人还是你，你不能怨恨这帮家伙我平时对你们这么好，我出事了你们全都跑了。

征求大多数人意见，和少数人讨论，自己做决定。这是原则。

但尊重，参与，这种感觉非常重要。我们知道这不好听，但这就是现实。现实，血淋淋的，我们总是逃避或者不敢正视。

对于80%的普遍员工，仪式感很重要，各种正式的会议、正式的节日、关键的流程环节，你一定要出现，你一定要宣讲，你一定要鼓励。平时大家都接触不到你，在这些正式的仪式中，你一定要重视。多树立仪式感的动作（如新员工转正日、老员工日、客户满意度日，各种颁奖各种称号），这很重要，这很重要。这也是原则。人，都有权钱色气和面子，得把仪式感觉做足了。人可能是唯一一种主要靠精神支柱活着的生物。

（4）关于人才历练

我不太喜欢培训这个词。我也很少会启动培训这样的形式。我喜欢用历练这个手段。

我相信人才是烧不死的，留下来的才是人才。长征是宣传队、长征是播种机、长征是过滤器、长征是炼钢炉。你看，艰苦打仗压力焦虑打仗就是过滤人识别人历练人的一种好方法。

所以，有仗打仗（如战略级研发项目），没有仗造仗（如创新马拉松、难题攻克大赛、故意造节日搞大促、故意树立假想敌）。这样谁是人才自然也识别出来，谁能担当危机时刻挺身而出也识别出来，谁能出成果也识别出来，谁能顶住压力坚持下去也识别了出来。而且打仗就有成果，人才也有上位的成果证明，其他人也说不出来逼逼话。

另外一个人才历练的方式就是强制轮岗。不管是骨干研发经理还是骨干专业人才，强制轮岗也是人才历练的好方法。

强制轮岗有很多好处：

1、防止套路熟悉，懒政不积极进取不创新突破。强制轮岗就有新的挑战、新的目标、新的学习、新的做事解决问题的思路、新的团队精神氛围

2、防止山头坐大、山头斗争、以后难以利益平衡调停

3、防止找到窍门进行腐败贪污

4、防止近亲繁殖，人才素质能力模型一样，能解决的问题都能解决，不能解决的问题都不能解决。一个团队要杂交，要形成108梁山好汉各有绝技才好

（5）最后说说技术选型

作为研发负责人，很多人喜欢统一。比如统一技术平台、统一技术框架、统一开发语言等等，觉得统一了，员工学习成本低，员工流失也不怕，项目间的员工可以及时补位。我曾经也有这个洁癖，但我现在没有了。

再说了，现在做大型海量用户海量数据系统，咱们都没有能力解决这些问题，而人家FB、Google、Twitter、AWS有经验，人家开源。人家用什么开发语言做的，那咱们没有办法，既然用人家开源的，那咱们就得被迫使用什么技术框架什么开发语言。这由不得咱们。想统一也统一不了。

另外，其实也不用统一技术框架。我相信咱们大部分人都没有能力重新发明比国际顶级开源项目更牛逼的轮子。所以即使你不强制统一技术框架，各个团队也会自觉选用国际最顶级最主流的开源项目。不统一，事实上也统一了。

过去我们做架构，讲究的是功能模块之间怎么做架构、代码逻辑内部怎么做架构、数据怎么做架构。现在不知业界怎么了，这些围观都不讲，就讲怎么用开源项目堆砌，美其名曰架构，总是讲遇到什么问题了，我们单拆了出来，用了什么开源平台做支撑。这他妈就叫架构啊。

（6）最最后说说你自己

一个公司大了，什么鸟都有，社会什么样，团队形形色色成员就什么样。所以我有时在公司里也常常见到一些很稀奇古怪的事，从正面理解你是理解不了他为啥这样做决定，他为啥一下子就激动的厉害，他为什么在这件事上跳了出来。不过我常常想不清楚的事，从人性权钱色气面子出发来思考，发现很多事都恍然大悟了。

人性，人性，人性，这是知行合一最好的思考出发点。你做战略规划、做组织变革、做绩效考核和激励变革、做异常事情处理、做人才吸引或开除，你都要先从人性来思考突破点。这是根。这是原则。

另外，大家也要沉住气，尤其是刚刚当研发负责人的朋友。一个公司，只要永续经营着，就有许多问题。但其实许多问题并不会导致公司死亡。在中国，一个公司尤其是一个做to B的公司，只要销售在转动、老客户在保持，你这个公司想死都不容易，即使折腾的员工尽流失也死不了。在中国，一个公司死亡，要么是现金流短了，要么是被政治雷击了。所以根本不用慌张。有人说这个问题不解决产品就要崩溃了、公司就要死了，一笑了之，沉住气、不表态、不慌张，努力改进、扎实推进，就OK。

你一定要着眼大局、扩张，而不要着眼细节较真细节局部，也不要迷恋内部管理PDCA执行力杠杠的，这没啥用。三大战役打完，全国就算定了，就算西藏新疆海南岛还没有解放。这就是大局。

业绩为王、业绩为王、业绩为王。这是千年不倒的原则。一白遮百丑、一单消千愁。

当然，也有人说，忠诚、站队才是千年不倒的原则。我也承认，这是所有事情的事实前提，我也就不提了。这是人性，不分中国人、华人、美国人，不分宗教组织、国家组织、企业组织。