最满意(高难度)IT项目实战经验

   在笔者的技术管理经历中，所带最满意的项目同时也是职业生涯中最高难度的项目，这么多年过去其过程都能让我历历在目，所以借此机会记录分享。

一、前言

   项目比较久远了，时间点是2000年2月。在亚洲金融风暴中的1999年，中央金融工作会议决定将工、农、中、建四大银行的巨额坏账果断剥离，对口设立华融、长城、东方和信达四大资产管理公司，以求换得金融业和整体经济的轻装改革；这也是当时中国正在为加入WTO而做准备工作之一。我们所做项目就是其中一个资产管理公司接受对应银行坏账资产的系统–xx资产管理系统。

二、项目挑战性

   如果以今天的眼光来看，这个接收系统并不难，但放在当时的环境中，属于超高难度的挑战。具体有有以下几个主要原因。

1、时间非常紧迫

   按国务院统一部署要求，资产公司需在4月底完成坏账资产接收，项目要求3月下旬开始系统试运行。当时项目合同签订的很晚，2000年1月底才签订合同，甲方要求在3月中旬系统培训（公司在全国有25个分公司），3月下旬进入系统试运行，留给研发的时间只有一个半月，而且中间还有个中国大年。

2、技术难度

   当时甲方人员到美国考察，认定系统必须是先进的B/S系统。对，当时B/S系统就是非常先进的，具体原因是：（1）当时世界主流的应用系统基本全是C/S结构的，B/S系统在美国也是刚出现，国内还没有出现过真正的B/S系统；（2）B/S系统用到的技术只有原生的Html和初生的javascript，没有任何可用的前后端商业或开源框架，也没有随时可搜索的谷歌和百度，qq才诞生一年，没有可交流的技术群；（3）团队成员没有人有相关的任何经验。当时技术人员对项目都是摇头的，奈何市场人员可以把牛吹上天，只要能拿项目，没啥做不到。

3、人员复杂度

   该项目的乙方是北京一家公司，我方公司同对方合作，主要提供技术。两方人员总共40多人，一半人员是没有经验的应届生；双方互不了解，协作需要磨合。
   当然，这几个方面分别来看，难度好像都不是很高，但放在当时的环境下，加在一起的挑战性就变成地狱级了。

三、项目管理

   本项目签订合同后，由合作方负责人担任项目经理，运行一周后上下都发现项目很混乱，于是紧急调我负责，我当时正在过年，大年初二（2.6）就紧急召到北京了。当时一到，发现最大的问题就是没有一个人对项目有信心，每个人都压力山大，像极了热锅上的蚂蚁，上面领导也一样，逮住一个人就问情况、问进度；甲方领导人对我们能否按时完成持怀疑态度。我花了一天时间了解情况，同领导和合作方负责人一起沟通、一起制定对策。具体管理策略包括：

1、确定管理层分工

   对合作双方领导提出明确要求，现在既然选择我作为第一负责人，我必会竭尽全力（其实心中的鼓都震天响了），但领导必须做到几点：（1）必须无条件相信我、支持我；（2）我会按周汇报进度，有任何问题都可找我，但不能进研发现场，除了管理组人员外，不能找任何其他人员询问进度或其它情况；（3)来自客户的压力必须由领导顶住，不能传导到项目成员。原项目负责人为我的副手，也表态全力支持（对方后来也真做到了，必须点赞！）

2、项目组织机构：

领导组：双方领导组成，负责同客户高层沟通，负责解决项目各种资源问题。
管理组：负责项目管理。项目经理由我担任，对项目整体负责。原项目负责人担任副经理，负责后勤工作，我们当时是全封闭研发模式：包了宾馆一层楼用于吃住，一间大会室作为开发现场，后勤工作包括工作环境无间断可用、用餐安排、零食夜宵，成员动态管理，目的是让团队成员持续保持好的工作状态。
需求组：负责项目需求。人员包括项目甲方需求人员（都是处长级别）、我方需求分析人员。在同甲方需求负责人员沟通时，明确约定需求没有任何反复的机会，一反复时间肯定就不够；需求时间不多，需在一周内确认完成（之前已工作一周了）。
技术组：负责技术研究，技术培训，技术支持，解决研发过程中碰到的技术问题。
设计组：负责概要设计、数据库设计、维护、复杂sql编写，当时一个原则能用sql实现就不用程序，实在是当时对B/S架构信心不足，能减少一点工作量就减少一点。
开发组：负责代码编写调试。
测试组：负责系统测试，明确管理组也是测试人员。
培训组：负责培训和客户使用支持，主要由测试人员兼任，但要求项目全体成员按需随时都要作为培训组一员。

3、项目制度

工作时间：早饭1小时，午间1小时30分，晚饭1小时，8小时睡觉，其它都是工作时间。当日工作没完成，完成后睡觉。
工作要求：（1）组长把任务安排到每人每日；（2）成员每日任务必须完成，不完成不睡觉；（3）各组组长必须跟进到完成，最后一个睡觉；（4）每日组长例会（有点敏捷开发的味道，虽然到时还没有这个概念）（5）有问题不扩散，寻求支持尽量当日解决。
考勤纪律：任何人离开宾馆需要请假。

四、难忘时刻

   项目开始后，由于没有领导到现场，整个项目组人员心态逐渐稳了，每个人都在努力干好自己工作，整个过程还是比较平稳的。其中印象比较深刻事项：
1、启动会：组长会+全员会。启动会要讲明我们的目标及面临的挑战，充分发挥每个年轻人都有颗渴望挑战的心，激发大家的热情和信心。要求每个人按时按质完成自己负责的工作，不要担忧整体，每个人都搞好了整体自然就好了。
2、技术困难：印象最深的是开始确定的实现方式（大致是一个网页内，嵌进所有实现功能），过了一周后出现崩溃，那时机器的内存（8M）真是小啊！技术组人员惶恐的面色犹在眼前。我稳了稳，马上召集技术人员开会：第一要求不要慌；第二要求不要扩散，让开发人员该干嘛干嘛；第三我们一起想办法。幸运的是通过头脑风暴和反复实验，三天后拿出的方案解决了问题，并且后面再也没有遇到致命问题。还有一个细节：在浏览器的输入框用退格键删除输入内容时，浏览器直接返回上一页，当时也是花了好大功夫才解决，虽然在今天这就不是个事。
3、系统测试通过：整体系统测试通过的那天，我和副项目经理测试完都凌晨快四点半了，当时兴奋的睡不着，于是就打车去天安门看升国旗。这个有点傲娇吧，但不得不说年轻时身体是真能抗。
4、培训现场：当时甲方全国25个分公司，100多号人参与培训。系统是匆忙赶制的，虽然测试通过了，但心里真是不踏实。管理组同测试组长预估了各种情况，想出的大招是每排培训人员两边都站着我们的技术人员，一个人员最多负责5个培训人员现场指导；培训前给大家打个底，讲下项目困难，请求理解支持，并保证每个人的问题都有人马上支持。后来过程证明，这个招还真起到了作用，培训过程中碰到的不少意外及系统Bug，都被这个招给化解了，没发生难堪的场面，让甲方领导也真正有底了。

五、项目经验分享

   这个项目带来的巨大挑战，在后面我的职业生涯中再没有遇到，项目最终成功了，也让我感到非常自豪！当然，个人也在其中得到了极大的成长。下面是我的一些心得体会：
1、越是困难多的项目越是要沉住气，自己不能乱，特别不要给成员没有信心的感觉。
2、顶住压力，项目经理作为上下连接点，把项目积极的信息传递给领导，也要把领导支持和关怀传递到成员。消极的东西，应该项目经理自己承担，特别是越紧急越不能让领导直接传递压力到成员。
3、办法总比问题多：有问题不要慌，相信大家：头脑风暴，集思广益，总能找到问题的解决办法。
4、有张有驰，为成员创造更好的研发环境，特别是长时间封闭开发，在比较紧张氛围下如何保持成员情绪稳定非常重要。当时我们做到每周1天休息，本地同事可以回家，外地同事一起去逛景点或吃好吃的；外地同事有紧急事项，可打飞的，来回报销。
5、培训很重要，这是让客户有底的关键环节，因此提前考虑可能的问题，并做好充分的预案。