信息系统项目管理师--论文1--范围管理(转)

                                            范围管理

摘要

 

  2014年8月，我作为项目经理参与了xx银行呼叫中心系统项目。该项目投资共800万元人民币，建设工期为1年，通过该项目的建设，实现了该银行基于呼叫中心系统的客户服务，业务咨询和受理，外呼营销等业务，并实现了物理网点的业务分流，减轻了总体业务压力，提升了该银行客户服务中心的服务能力和工作效率。该项目于2015年8月通过了业主的验收，赢了了业主的一致好评。本文结合作者的实践，以该项目为例讨论了信息系统项目建设过程的范围管理，主要从以下几个方面进行了阐述：范围规划，范围定义，创建WBS工作分解结构，范围确认，范围控制。

 

正文

 

2014年8月，我作为项目经理参与了xx银行呼叫中心系统项目。该项目投资共800万元人民币，建设工期为1年，通过该项目的建设，实现了该银行基于呼叫中心系统的客户服务，业务咨询和受理，外呼营销等业务，并实现了物理网点的业务分流，减轻了总体业务压力，提升了该银行客户服务中心的服务能力和工作效率。该系统是一个系统集成项目，主要包括呼叫中心平台，web服务系统两大子系统。其中平台采用了avaya平台，web服务系统数据库采用db2，应用服务器采用websphere，开发语言采用java。该项目于2015年8月通过了业主的验收，赢了了业主的一致好评。

  该项目的特点是涉及范围广，项目干系人众多，我作为项目经理重点关注了项目的范围管理。为了保障项目的持续进展和有序进行，我从范围规划，范围定义，创建WBS工作分解结构，范围确认，范围控制几个方面加强项目的范围管理。

 

一、做好范围规划

定义和管理项目范围对整个项目的成功有至关重要的影响，范围管理水平的低下是导致项目失败的重要因素之一。我作为项目经理充分重视对范围管理计划的编制，主要包括如何定义项目范围，如何制定详细的范围说明书，如何编制WBS工作分解结构，如何确认范围以及如何对范围控制。通过制定项目范围管理计划，不仅为确定完成项目的所有工作提供了指导，而且还能有效的防止范围蔓延。制定出切实可行的范围管理计划，是成功实施项目的保障，对项目的其他管理奠定了基础。在制定范围管理计划时，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合公司以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后召集相关干系人，对该计划进行评审，最终完成了一份详细、科学的范围管理计划。
二、 范围定义
  一个成功的项目，应该只做成功完成项目的所需的全部工作，为了实现这一点，就需要在项目的前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段，我带领我的团队，进驻到客户现场进行研讨，查看了他们的业务手册，现场参观了业务操作，进行了业务交流。由于本项目涉及干系人较多，大家对项目的期望侧重点不同，客户对需求也不能清晰的描述。针对这种情况，我根据以往的经验，采用了原型法。通过设计一个demo，以直观的演示，让客户更方便的挖掘自己的需求，逐渐清晰需求。在我们不懈努力下，终于完成了范围定义工作。随后我组织相关干系人召开了研讨会，就项目的目标、范围进行了讨论，最终形成了详细的范围说明书，双方签字确认。
三、创建WBS工作分解结构

基于项目范围说明书，我和我的团队开始对项目范围进行分解，以形成该项目的WBS。在分解过程中，我按照以下原则进行分解。 1，在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。2， 一个工作单元只从属于一个上层单元，避免交叉从属。3，相同层次的工作单元应有相同性质。4，工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容，对于该项目中每个工作包，我都指定唯一的负责人，这样便于清晰地界定每个人的工作界面和责任，防止出现责任不清，互相推诿的情况。5， 便于项目管理进行计划和控制的管理需要，对此我根据实际需要控制的详细程度，在参考团队成员的意见后，确定工作包的分解层次。6，对WBS进行编码，并与组织结构图和成本控制的控制账户相互融合，便于项目的日后管理。最后制作WBS词典，对工作包做具体的属性描述。

工作包是WBS的最底层，在创建WBS时，对于还无法进行详尽分解的部分，我们采取了滚动式规划的方式，即对近期比较明确的工作分解的细一些，远期的不明确的工作分解的粗一些，在随后项目范围逐渐明细后再进行分解。在完成WBS的制定后，我知道必须获取业主对需求的一致理解和承诺，我们的工作才有意义。所以我召开了评审会议，邀请相关干系人参与评审和确认，形成了项目的范围基准，为之后的工作奠定了基础。

四、范围确认

范围确认是干系人正式接受已经完成的项目范围的过程，通过审查可交付成果和工作成果，实现对项目范围的验收。项目确认应该贯穿项目始终，WBS工作分解结构为确认范围提供了基础。在项目的每个阶段，我都组织客户对可交付成果进行检查，通过判定是否符合质量要求决定是否验收。每一次的范围确认都使得项目更接近成功，降低了项目成果不符合客户期望而导致返工的风险。业主在每次确认可交付成果后对项目的成功也更有信心，满意度也逐渐上升。我个人感觉，在此过程中最重要的是要让业主感觉项目的进展是可掌控的，是遵循他们的意愿的，这样，随着项目的进展，风险越来越少，客户自然就对项目管理工作很满意。同时，对项目每个阶段的范围确认，也保证了项目顺利进入下个阶段。在和客户确认范围时，我非常注重获得客户的书面确认，如果无法通过确认，还要记录详细的原因，以便于寻找解决方案。在项目的实施过程中，由于我制定了详细的WBS，并和客户有良好的沟通，所以在范围确认时进展比较顺利。

五、范围控制

范围控制就是影响引起范围变更的因素，确保所有变更按照整体变更控制流程进行处理，并在范围变更实际发生时，及时对变更进行管理，避免范围的蔓延。变更是不可避免的，无序的变更会使项目管理混乱，对项目计划造成重大影响，甚至导致项目的失败。项目的整体变更控制就是评审所有的变更，批准或否决变更请求。我作为项目经理严格遵循了变更控制的流程，所有的变更都要走整体变更控制程序，交由CCB审批。按照变更控制流程，首先提出正式变更请求，然后对变更请求做整体影响分析。通过CCB审批后，变更的内容要纳入项目管理计划。然后将变更通知相关干系人。在项目的初期，业主并不了解变更流程，也不愿意按照变更流程去走变更，他们更希望自己的要求被无条件的执行。在我耐心的和客户沟通，说明整体变更的意义后，客户明白了整体变更控制对双方都是有利的，最终同意了建立变更控制流程，并积极的参与进来。这对以后双方对项目的监控打下了良好的根基。我自认为我做的很好，如果没有说动客户同意走整体变更控制，那么项目范围蔓延的风险就会很大。我们也必须投入更多成本做更完备的风险应对。而现在，这些风险大大的降低了。

另外，我在项目过程中定期召开状态评审会议。通过对照范围基准，审查项目的范围偏差，分析原因，并采取相关纠偏措施。

 

   经过我们团队不懈的努力，历时一年，本项目终于在2015年8月，通过了业主方组织的验收，为用户解决了实际问题，建立起了高质量、高效率的客户服务中心，得到了业主方的好评，本项目的成功得益于我成功的范围管理。当然，在本项目中，还有一些不足之处，比如：在项目的实施过程中，购买的服务器由于承包商的问题不能按计划送达导致进度延后，我作为项目经理没有及时和承包商沟通确认送货安排，对此负有主要责任。不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的工作和学习中，我将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息建设做出自己的努力。