高项、高级项目管理师论文-范围管理

2019年3月，我所在公司中标《XX市政务服务一体化建设工程》项目，此项目为了深化政府改革，更大程度利企便民，加快推进XX市“互联网+政务服务”，项目总投资600万元，建设工期1年零6个月，我有幸被任命为该项目的项目经理，带领团队成员30人于2020年9月顺利通过了甲方验收成并完成了该项目的上线等后续工作，取得了甲方高层领导的一致好评。

该项目包含功能及模块众多，包括各类生活缴费、智慧政法、社保医保、户政治安、健康就医、教育考试、住房保障、扶贫服务等20多种模块，需要专线网络对接多家银行及政企接口，为了更好的满足全市及各级区县500多万常驻人口的使用，项目使用12台32核128G华为服务器，每台服务器虚拟化为4个8核32G的虚拟主机，采用分布式和集群的架构方式保证服务的高可用性、高可靠性及数据安全，服务端采用JAVA加Oracle数据库开发，使用springboot框架加前端web页面搭建政府后台管理系统，zookeeper分布式服务注册中心负责集群所有服务器的配置和管理工作，使用RPC远程过程调用进行服务器间的信息通讯，专门的缓存服务器集群和日志集群进一步提升服务器的高可用与数据的安全性能，数据库方面采用读写分离并同步备份数据，与日志系统一块为项目数据安全增加双重保险，客户端提供安卓与IOS APP，并整合微信公众号和小程序功能，实现项目的全方位多端服务。

由于该项目功能众多，工期紧张，相关干系人众多，协调难度大，为了保证项目的顺利完成，我对项目组成员进行了详细的组织和分工，分别对前端组、后端组、需求组、测试组等设置相应的负责人，每个负责人直接与我汇报沟通，在注重项目其他过程管理的同时，还重点对项目范围进行管理，本文结合我的实际经验，以项目为例，从范围管理的：规划范围管理、收集需求、定义范围、制作WBS、确定范围、控制范围6个过程进行阐述：

一、规划范围管理
作为一名合格的管理者,做任何事情之前都应该事先做好计划,好的计划是成功实施项目的基础,因此,在该项目汇总,我非常的重视项目范围管理计划的制定,在正式做计划之前,我先查找了公司组织过程资产,找出制定范围管理计划的模板,再结合以往的项目经验,制定了一份初步的项目范围管理计划,然后再召集项目团队成员进行讨论修改完善,最后在全员的参与下,最终完成了一份详细的、科学地范围管理计划,用于知道项目如何定义、分解以及核实和控制范围。

二、收集需求
在项目的早期阶段,我带领团队成员到客户现场收集需求,我们组织了各级相关部门负责人、政务大厅业务人员等,采用访谈的方式一对一收集需求。在收集需求的时候,客户对需求描述的不是很清楚,而且各部门之间的需求差异还比较大。针对这种情况,我们将采用访谈方式收集到的需求进行整理后,邀请各干系人和我们各小组成员参加引导式研讨会,进一步发掘用户需求,消除大家对需求的歧义,几经讨论,最终形成该项目的软件需求规格说明书和需求跟踪矩阵。

三、范围定义
一个成功项目,应该做且只做成功完成该项目所必须的工作,为了保证这一点,就需要在项目前期明确项目的范围。在项目的早期阶段,我带领我的项目团队,到了客户现场收集需要,我组织了客户的运营部门、质量管理部门、IT部门以及我的需求团队,召开了需要讨论会,共同商讨项目范围。在收集需求的时候,客户有时候对需要描述的不是很清楚,造成了双方对需要的理解有歧义,甚至有时候客户自己对其需求也不是很清楚,只有一个模糊的概念,针对这种情况,我采用了原型法将收集到的需要做成了模型,然后供给客户参考确认,以此来消除彼此之间的歧义,充分挖掘客户的需求,并基于团队自身的经验对客户进行引导、细化,将其模糊的概念明确化。

四、创建WBS
基于项目范围说明书,我和我的团队成员开始对项目范围进行分解,以形成该项目的WBS,在分解过程,我按照一下原则进行分解:在各层次上保持项目的完整性,我将该项目设计的需求调研、系统设计、开发、测试等完整的模块都列出,避免遗漏必要的组成部分一个工作单元只属于上层单元。比如对于该项目的数据库设计,我就只将其归入系统设计单元中,避免出现交叉从属问题。相同层次的工作单元应具有相同的性质,比如我在创建WB的时候,会把设计类的工作比如原型设计、数据库设计等放在同一层的。工作包按照8/80原则进行分解,并制定具体的负责人,同时制作WBS字典,对工作包做具体描述。工作单元应该能分开不同的责任人和不同的工作内容,对于项目中的每一个工作包,我都指定了唯一的负责人和起负责的内容。便于项目管理进行计划和控制的管理需要对于该项目的每一个工作包,我都对其进行编号,并与组织机构图和成本控制点深度融合,便于日后的管理。

五、范围确认
范围确认并不是一件容易的事情,在与客户的沟通上,我们希望客户能够尽快确认以便我们尽快展开后续的工作,而客户可能认为自己并没有看到什么具体的系统,无法确认,针对这种情况,我们在提交相关文档给客户相关干系人以后,重点对客户的IT部门人员进行沟通培训,详细介绍系统的设计,然后通过他们再去和客户的业务部门沟通,这样即有利于专业技术人员之间的沟通,也有益于客户内部人员对系统范围的认可,同时在与客户的业务部门沟通的时候,我重点强调范围确认虽然是正式的,但是也并不意味着范围就是铁板一块,不能再做修改的,只需要走标准的变更流程,只需要CCB审批通过,都可以进行变更,这样就消除了客户的顾虑,便于快速、高效的完成范围确认。

六、范围控制
范围控制就是在监督项目的范围状态,管理范围基础变更的过程,作为项目经理的我深知,项目的范围不是一经确认就不可以更改的,项目干系人处于项目利益以及各种情况考虑,总会有一些需求变更,管理这些变更,就需要我在对项目进行规划的时候,就制定好变更控制流程,以及成立一个变更控制委员会,因此我的团队很早就制订了变更控制流程:1、提交变更申请,2评估变更,3、提交CCB审批,4、变更实施,5、通知相关项目干系人,6、跟踪变更对系统的影响。有了这些流程和CCB的控制,使得项目需求变更得以良性发展。
经过我们团队成员的不懈努力，以及各方领导及干系人的大力支持，历时1年6个月，本项目于2020年9月顺利完成验收工作并正式上线，目前为止系统运行正常。该系统全流程操作简单易行，为广大市民带来便捷安全体验和服务，性能良好，受到了业界的一致好评。

由于我们有效地项目范围管理，和干系人不断的确认范围(可交付成果),大大提高最终可交付成果移交时获得承认的可能性，制定并实施变更管理流程.可以有效杜绝项目范围的蔓延，使得项目一切发展都稳步向前，最终顺利上线，当然，在项目进行过程中也遇到了一些问题，比如：在需求的跟踪和验证上做得还不够,导致测试用例设计的不够全面出现遗漏，幸好我及时发现调整，是问题并没有对项目进度产生影响。在此后的学习与工作中，我将不断学习充电，多和同行进行交流，提升自己的专业水平和项目管理能力，使自己的项目管理能力不断提高。