从未来所思考到的事情

白手起家：从何开始

最重要的是:通过讲一个故事，来打造一个“”想象的共同体“。”可以说，事业成功的半个前提，就是故事的成功。

但是创业的初始阶段，并不是人越多越好。而是将团结的目标锁定在价值观最接近的人群，否则你的战线
第一， 打造一个想象的共同体，你必须要会讲一个故事，用它来把人凝聚起来；但同样重要
的是，故事本身当然得有很高深的理论支撑了，这就像“底层代码”；但它还必须得有易于接
受的“界面”，才能低成本地把最大多数人给动员起来
第二， 凝聚一个共同体，一方面要在内部下功夫，而有一个外部对标的竞争对象，这同样是
我先后担任过三家子公司的总经理，基本上业务都是从 0 到 1 开始的。课程中提到的讲故事，我特别认可。正如罗胖所说，这个世界的样子，取决于我们怎么把它说出来。作为创始人，往往未来的画面在我们的脑海里是很清晰的，但是能不能讲清楚，别人能不能相信，就决定了事情的成败。我顺着本文的话题往下延伸一下，一个创始人如何去讲好故事。第一，不用推力，用拉力。让故事自然地流入人们的脑中，让人们感受到故事背后的愿景、或把自己置身于故事中的人物；第二，不说行话，说人话。用术语、多余的语句和缩写词来讲故事最容易失去别人的兴趣，语言最主要的特点就是简洁；第三，不能没有人情味。一定要确保你的故事是基于现实生活，让故事的主人翁有个性化并且有真实感，同时让听众分享他们的感受；第四，不强调时间性，强调趣味性。故事应该根据情感的积淀来组织的，与时间无关。故事的不同模块，即使打乱也不影响最终的表达，要考虑各个场景的代入感；第五，小挫折往往带来大机会。故事不要高大全，加入一些弱点和疑惑，故事更加让人同情，也更加可信；第六，不要虚构，要真实。假的故事意味着倒退，让故事成为组织文化的一部分，让诚实、透明上升到组织的使命、愿景和价值观中；第七，不限制故事的来源。得到目前在这方面做的极好，来自员工、用户、学员口中的故事有时候是无价之宝，让他们成为创造故事并会讲故事的人。

站在投资人的角度，我平时看到的所有创业者都是从讲故事开始的。对投资人叫讲故事，对团队叫画饼，对创始人自己叫信仰。我觉得故事的传达很重要，更重要的是自己的故事是什么。在德国的这个 case 里核心是谁和我在一起，为什么和我在一起。团队的搭建是创始人最重要的事情，而能够凝聚的核心就是你们共同的信仰 / 饼 / 故事是什么。如果一个团队走进来几个人在一起的原因不是因为共同的饼，对故事的理解不一样，这样的团队首先要 pass。和集结人民组成一个国家很不一样的是，创始人在组建团队的时候要考虑团队能力的配置，也要考虑自己当前的阶段需要什么段位的同盟，第一步并不需要去宣传说服所有人，而是找到最核心最适合的同盟者

就如我亲生经历代表 h 公司开拓欧洲市场，第一步找到分散在各处的市场渠道的商家（定位小范围）第二部围绕他们作路演、请回国、赠送测试机（讲故事建信任）第三部针对竞品 c公司作对比，突出性价比和渠道高回报（给工具），最后配合市场宣传，这种借力打力的方式，撬动核心小资源换取大回报的模式，才让 h 公司有了如今的地位.

《没有资源怎么开始第一步》 中三个知识点在目前工作中的真实案例： 1. 创造利益共同体：一开始就是一份 BP ， 1 对 1 的讲了 100 多次，包括投资人和合伙人以及招聘的员工，然后把believer 挑出来，组成了现在的团队，我们要解决的问题是：创造一个老师社区，彼此分享备课的素材，从而解决老师备课效率问题。 2. 找到共同的敌人：限制老师课上发挥的 “ 领导” ，我们坚信没有学不会的学生只有不适合的教学方法，而决定教学方法的人一定是一线老师而不是领导，所以一节课应该怎么上是由最了解学生情况的老师决定的，而不是连学生名字都叫不出的领导决定的。 3. 设定边界：只有自己备课的老师才是我们的用户。敷衍工作，上课前不准备 PPT 的老师不是我们的用户；购买了成套的 PPT 课件，然后一成不变走天下，不备学生的老师不是我们的用户。

立愿景，竖标杆，知进退。不仅适用于 0 到 1 ，同时适用于任何一个特定任务场景。 给我带来的思考为，当开展此类任务前，务必想明白以下三个问题， 1. 明确利益相关人 - 决定故事该怎么设定，如何传播； 2. 设计自身目标的定位 - 决定对标标杆的选择； 3. 设定最低期望 - 决定最终边界的位置.

我们在水产行业之前都是在养殖端做服务者，后来想要进入流通端，一开始很担心的是城市中已经存在的批发商对我们有抵制，担心一些终端小 B 对我们不太接受。 后来我们通过一个未来的故事，将大家的痛点、发展，以及我们能带来的帮助讲清楚，得到了很多人大力支持，从日销售 400 斤到日销售 20000 斤只用了一周时间.

这句话非常认同，从我自身的投资经历来看，一个企业创始人，如果能用最精炼、简洁的一句话，讲清楚自身企业做什么和定位，这家发展应该不错。我会让项目创始人用上面这种方式讲自己的公司，如果一句话讲不清楚，我就会让对方下功夫琢磨。王兴琢磨出美图点评是为了让用户 eat better ， live better ，是差不多花了一年时间。我自己当初出来创业，取公司名字，也是花了不少时间.

后来者：如何赶超，边学变找发动机

故事1：我原来是一直做 OEM 生意的，就是给国际品牌做贴牌加工， 20 年来，一共出口了接近 10 亿件衬衫。所有做贴牌加工的公司，都有一个做品牌的梦想。大如富士康，也曾经有过千军万马计划，后来收购了日本品牌夏普，应该都是这种品牌情节吧，总希望把命运掌握在自己手里。 2016 年，我计划创建自己的品牌。但是那个时候，国内男装品牌都在进入衰退期。著名男装品牌报喜鸟 2016 年巨亏 4 亿人民币， 2017 年美特斯邦威巨亏 3 亿，其他知名男装品牌雅戈尔，七匹狼等也都进入关店潮。已经成熟的品牌日子都这么难过了，作为一个新进入者，我还敢上这个牌桌吗？曾有人建议我用电商渠道切入，我这时候看到，电商的日子也不好做。著名服装电商凡客，累计烧了 30 亿人民币后，也进入困境。重新构建一张价值网，重新打造一个新的渠道，是我做新品牌 “ 量品 ” 的思路。我避开了线下的实体店和网络电商店。用 C2M （ CUSTOMER TO MANUFACTORY) 模式，用定制来开启一个新的品牌。消费者线上一键预约，量体师上门量体，微信付款后，数据直达工厂， 2 周后直接寄给消费者。这样避免了服装行业最大两个坑： “ 库存 ” 和 “ 开店 ” 。经过 3 年的努力，现在已经在中国 102 个城市建立了上门量体的服务网络，就依靠公众号和小程序，完全自建了一个全新的销售渠道。目前已经成为全球衬衫量体定制第一品牌。虽然和大品牌相比，我们还很小，但是至少我们已经在牌桌上开始玩起来了。我的感悟是：作为后来者，要想和原有市场领先者进行博弈，一定不能在原有道路上和市场领先者硬拼，必须思考目前整个协作网络体系里，效率最低的部分，然后进行单点突破，才有可能获得机会。 “ 库存 ” 就是我看到服装行业目前整个协作网络体系里最影响效率的部分。我用 C2M 的打法进行了单点突破。

故事2：非常认同后来者要赶超不能在原有的动能上修修补补。在这里分享三个我在的奢侈品和化妆品行业的后来者赶超案例，以及一个寻找新动能的实践方法。案例 1: Burberry. Burberry 一度在 2005 年的时候已经是一个吃了很久老本的品牌，大家只记得它的风衣和格纹，形象很老化。时仍 CEO 的 Angela Ahrendt （也就是现在接任 Tim Cook 苹果 CEO 职位的人）大力在品牌推广其他奢侈品不敢尝试的数字化，虚拟技术，一下把品牌形象年轻化，一举翻身。案例 2: Celine. Celine 在 2010 年前后也面临了同样的品牌老化问题。一般奢侈品改进都是在原有基础上进行叠加，这就是所谓的 “ 品牌资产 ” 。而 Celine 当时新请的设计师 Phoebe Philo 摒弃了所有的品牌资产，包括 logo, 经典款，店铺装修，全部变成她的极简冷淡风，大举获得时尚达人比如王菲的青睐，变成了潮牌，生意大增。案例 3: 在化妆品行业，传统的都是按照护肤流程涂水，精华，乳液。而现在的新来者都倡导 “ 只要一瓶就够 ” 的原液，颠覆了原有的繁琐的护肤路径。大有赶超之势。其他还有很多，比如改变马达的戴森吸尘器，开放平台的安卓。实践方法：在咨询公司，大家都喜欢找最佳实践（ best practice) 来参考。但正如老师所说，如果只是找行业内的 best practice, 最多帮老三变老二，却不能让老二变老一。但人也很难凭空想出一个致胜的招数，这时候可以跨行业找 best practice. 因为有一些大的变革是在某些行业先发生的，通过跨行业寻找 best practice 或许可以找到赶超本行业第一的线索.

故事3：1 、 “ 建立新的协作网络目 ” 的是用更适合的商业模式更加深入的开发市场，立场是公司的外部。但是在当前的商业环境中，直接建立全新的关系网络太难了。关系网络中包含两种节点，基础设施和新进节点。比如拼多多，建立在微信的流量和社群关系、完善的物流体系、微信支付建立的支付结算体系，这些都是基础设施，拼多多商业模式网络中的这些节点都是现成的，直接拿来用就行了。新的节点，比如廉价商品制造商，微信覆盖了但是淘宝没覆盖的三四线城市消费者，这是新的节点。（例子跟案例里的例子有点重复，但互联网行业好像的确就是这样的） 2 、新的发动机立足公司内部，组织结构、产品或服务的创新。比如传统视频网站靠视频内容吸引客户，通过广告盈利，视频网站单方面输出内容，观众单方面接受内容。 B 站借鉴了日本 niconico 的弹幕，让用户利用弹幕互动，并且激发了 UGC上传的动力，让视频网站变成了用户之间互动的平台，用户之间相互输出内容， B 站将自己打造成二次元的权威领地，赚二次元游戏发行的钱。让用户互动就是 B 站的新发动机。 3 、反过来想今天这个问题，其实我们可以在新潮流出来后，不着急等一等，成为吴军老师所说的 “ 第二眼美女 ” 。因为第一波抓住市场机会太难了，判断潮流是很难的，抓住潮流不光要有能力，可能还需要大量运气。行业结构稳定了，基础设施完善了再进去。比如淘宝做电商，交易要开发支付宝，还要培养物流系统，还要做流量推广。拼多多的出现就要轻松的多。当然，拼多多可能不一定是最后成功的，但是 3 年活跃用户赶超京东，的确是发展迅速的。

第二课：看清形势 — 勇于迈步 — 搭建网络 — 新模式超越。抢赛道还是自己重新搭建赛道取决于市场机会和自身优势。一个机会还没有变成红海的时候，大家纷纷抢赛道，比如开始时的共享单车；前路堵死，自己创赛道的，比如盒马鲜生。如果还是原来的赛道，只是规则改了呢，别人在跑，我可以开车。利用原有网络渠道用新的模式，比如日本 7-11 便利店，超市是超市，但赚的并不只是卖货的钱。

后发者的优势是能够分析出制约先行者的因素是什么或者先行者留下的空白是什么，或者什么是先行者定位之外的机会。比如网易云音乐，落后 QQ 音乐，百度音乐好多年，他们找到市场上的差异化，通过歌单作为连接音乐爱好者的纽带切入音乐行业，而不仅仅是一个可以无限听歌的播放器。最终赢得了市场的认可。与其更好，不如不同。分析并找到一种可能性，结合自身资源，把这种可能性做到位，等待时间的回报。

转型者：怎样处理转型困境

第一，不轻言革命，大船是不怕慢的，大船转型应该稳字当头。

第二，转型成果主要不体现在具体的层面，而体现在共同体是不是在原有价值的基础上出现
了新的价值。有了新价值，共同体才能实现转型。

第三，转型最重要的任务不是找到方法，也不是找到路线，而是找到一个制度延续性。要达
成这个目标既需要同时代的支持者，也包括未来的接棒人

故事1：今天这门课，让我联想到了编程中，做技术框架转型时候用到的办法。首先，保留已有项
目所使用的框架，不做大幅度全方位的修改，因为短时间内人力不够。但是，对于新的项
目和老的项目中的新页面，要采用新的框架。对于遗留的项目，要么让其慢慢消亡（没人
使用，也不再理睬），要么就在下次改版中使用新框架。这个不就是今天讲的第一条：在
原有体系内参入新价值吗？其次，对于一些急需改进的部分，比如性能差、影响广、不兼
容等等，集中组内资源，在短期内迅速进行改进或者转型。这样，项目在转型期间停留的
时间就很短，也满足了基本需求。这不就是 “ 精准打击一小撮 ” 吗？再其次，为了让大家不
再随便乱换其它技术框架，我做了两件事情。一个是在各种场合给团队灌输技术框架统一
的重要性，比如学习成本小、技术统一便于沟通交流、利于快速积累等等。这样，即使后
面有新人加入，也可以确保在价值观上基本一致，减少框架花样繁多的烦恼。第二件事情
，就是基于新使用的框架，使用更多的配套组件，一来提升开发效率，二来将新框架的 “ 大
楼 ” 筑高，这样框架就成为牢牢的基石，很难撼动。这个就是将新东西 “ 落实为制度框架 ” 。
最后，我补充几点： 1. 转型以后，防止以前的制度死灰复燃，经常性的价值观的培训是必
不可少的。 2. 转型以后的内容，并不是完美的，不能放弃迭代更新。要不停的审视并改进
，提升视野，关注最新的技术方向，防止出现以前的问题。一旦发现新问题，勇于提出，
并积极改进。 3. 警钟长鸣，记得头上永远悬着达摩克利斯之剑

衰退者：怎样管理衰退

人在20岁的成功，是有人愿意带，30岁的成功，是有人愿意用；40岁的成功，是
有市场溢价，50岁的成功，是桃李满天下。

如果腾讯和阿里能做到这些，那么它们就算未来收缩到一个比现在小得多的体量，也能够
维持一个体面的存在。现在很多人批评腾讯阿里成了投资公司，但是用我们这堂课的视角
看来，它们就是在管理衰退

本文作者在叙述英国衰落以及管理衰落的过程中，过于执着推导出其中的因果关系以及某
种历史最优选择规律。任何一个国家的决策和命运在个案的分析上，很容易推导出一个最
优方案。但是我认为更多的是历史的偶然性造成的。承认衰退，都是在衰退已经既成事实
的情况下，不得不接受事实。诺基亚，柯达等公司在衰退的过程中，是从没有承认过衰退
的。这些公司采取的技术创新，或者股权并购等措施，最终只可能延缓但不是阻止衰退。
所谓管理衰退，更像掩耳盗铃。现在的联想集团，也在经历这个过程。我认为，既然衰退
是不可避免的，那么尊重历史和经济规则，任其自然消亡。让资源自然配置到新的平衡状
态。 1. 作者认为腾讯投资美团，快手是在管理衰退。这里有偷换概念之嫌。腾讯投资业务完
全是一个新的业务形态，对腾讯的核心业务没有直接相关性。按照这个逻辑，腾讯，阿里
只要控股市场上大部分 VC 资金，就会完美管理主营业务的衰退了吗？ 2. 对于作者倡导的将
运营，产品和管理方法论的传递作为经典传递。我认为那些衰退公司的人才是真正的财富
！例如酷讯，去哪儿的团队核心成员，在市场上不断的创业。任何一家新公司的成功，都
会证明老公司衰退的必然，以及新业务的浴火重生。 3. 英国日不落帝国虽然衰退了，这是
历史的必然。但是包含美国在内的新的英语国家集合体，带给了世界一个更加多样化，国
际化的格局。这是历史发展的偶然，也是某种必然。所以我认为，管理衰落是个伪命题。
承认历史和经济的偶然性，才是相对理性的态度

任何成功的企业，必不可缺的要素 :1 ）有凝聚力的团队。这种凝聚力来自对共同目标的认同
（有感于第一课，讲一个好故事）； 2 ）透明、公平的制度。所有人都一视同仁、奖惩分明
（有感于第三课，将改革措施落实为制度框架）； 3 ）强有力的执行力。朝着同一目标，按
照制度办事（有感于第二课，种树最好的时间是 20 年前或现在）； 4 ）危机感。不断自我迭
代（有感于第四课，管理衰退最好的时间是在衰退发生之前）

5：怎样理解大趋势

为什么要用 “ 宏观交易员 ” 来命名？是因为他们这一行的工作，就是要随时追踪全世界的资
本流转、经济起落、政策意图，进而作出投资判断。

近一两年，很多人都觉得中国经济正在经历一个 “ 国进民退 ” 的进程。

在这个世界上，你买东西其实可以花两种钱，一种是挣来的钱，也就是你自己的收入。一
种是举债借来的钱，也就是信贷。 而这两种钱当中，只有信贷，才是支撑整个现代经济体
系的关键要素。

股权风险溢价指数=（1/市盈率-十年期国债收益率）*100

他认为，衡量一个人领导力强弱的关键标准，是他会不会制定 KPI

故事1：我理解的交易员思维模型，就是面对一个商业行为，要从纷繁复杂的信息中抓取到 1-2 个非
常关键的指标性信号，从而让自己可以对自己关注的商业行为有更加深刻的洞察。那我们量品定制的案例来讲吧，我们有很多竞争对手在市场上融了钱，然后疯狂打广告，获取用户。我们公司内部曾经开过一次会，大家商量，是否也要融更多的钱，去抢占市场，会不会被对手用烧钱的办法把我们击败。最后，我们的判断是： NO. 我们基于几点考虑： 1 ）服装市场是个极度分散的市场，和打车市场不同，没有人能用广告获取种子客户后垄断市场。凡客烧了 30 亿人民币，获取了 4000 万粉丝后，一样垮掉。 2 ）我们做的业务本质是卖货。在这个业务本质的前提下，公司能不能生存活下去的根本是活跃客户总量。于是我们在后台数据模型里加入了一个关键参数： 180 天活跃客户池。这个数据非常简单，如果一个客户购买了一次衬衫，我们给他做一次激活，标记为 0 天。如果客户超出 180 天没有购买，就在这个客户池基数里被减去。如果新客户加入，或者 180 天以上老客户再次被激活，就加入这个客户池。我每天只要看，这个 180 天活跃客户池，每天有流进和流出。我们每天的核心工作就是减少流出，增加流入。只要客户池客户总量不减少，公司就不会死。 180 天客户池总量快速增加，说明我们的业务在快速发展。同时，我看财务报表，只看一个数据，现金。我只问财务总监，咱们现在账上有多少现金了？只要现金在不断增加，我就是安全的。财务报表利润表是不能说明什么问题的，或者只能看出来公司过去的表现。当下的现金，是公司今天健康与否的关键。公司的 180 天客户池，是公司明天是否还活着的关键。

故事2：第五课，我觉得是非常有意义的一课。世界纷繁复杂，波诡云谲，甚至混沌纷拏，在千头万绪中最难得也是最有价值的工作是洞察，抓住根本点，构成链条，纲举目张，把纷扰的世界变成可以观察的 我的世界 ´ 。为此，就需要有深刻的抽象能力，抽取指标，重估现有的体糸。 过去在乡下，医疗条件非常落后中，对于病人的判断，一个重要的指标就是 饭量。当时人们不知道血压血糖心率等各种现代技术下的生理指标，仅仅是看饭量，进而判断病情发展，其实在很多情况下都是有效的。饭量、食欲更加简单而直接地反映生命体征。而我们企业衡量一个客户的能不能在供货时给帐期，在看不到他的财务报表状态的情况下，就先了解他们企业员工的流动率高不高？ 本文说的在当代复杂条件下研判市场趋势，抽取独立意义的指标加以观察，并辅之以其他横向指标进行佐证。这就是对复杂进行一次简化与还原，重构属于自己，且有利于自己的市场运行趋势与逻辑。

哈哈哈。和我一样的看法。

而我们企业衡量一个客户的能不能在供货时给帐期，在看不到他的财务报表状态的情况下， 就先了解他们企业员工的流动率高不高？

故事3：“ 抓关键指标 ” 是一个非常振奋人心的方法。作为一名 to B 的销售，我平时工作中有两个基本困境： 1. 我所在的行业翻桌率很低，要搞定一个客户往往需要搞定甲方的一个团体，时间和金钱成本高。 2. 由于公司行业领先，提供解决方案的报价在同业中较高，因此很多客户从一开始就不是诚心想买我们的解决方案，而是想通过跟我们技术专家的多次交流，把方法和思路学去之后找国内供应商自己搞一套方案。所以在有限的时间内跟踪哪几个关键客户最有效用是一个非常重要的判断决策。我们公司一位 20 多年的 TopSales 和我分享说：选
哪个品牌作为这个项目的供应商，其实客户的内心从一开始就有一个答案。你跟客户聊天的时候，如果对方愿意把几家主要竞争对手的细节信息实时分享给你，希望你能够针对对方的弱点提供方案，那这个客户就是打心底想选你。如果对方决口不提竞争对手在这个项目上做了哪些工作，那他跟你关系好大概率只是想从你这里挖信息，并不想真诚合作。这个关键指标在我跟客户的销售过程中屡试不爽，节省了很多精力的同时也帮助我在公司内树立了良好的口碑。我背后的技术支持团队非常愿意优先支持我跟踪的项目，因为支持了大概率就有产出。而有些销售总是要内部支持却总拿不回来订单，逐渐也就被淘汰出局了。

故事4：康保险新产品开发决策流程应该是一个很典型的案例。市场情况，定价合理性，销售接受度，销售政策，产品上线后价值的评估等多个维度的评估，直接影响产品上线与否的决策。健康险市场瞬息万变，监管的长期政策和短期态度也不明朗，当然，决策失误带来的时间成本，开发成本，市场占有率的损失都是非常巨大的。我会
从三个关键指标的监控来评估。一，销售的替代性。看看新产品上线后，老产品的销量变动。二，风险因子的监控，例如某产品不希望老年人过多投保，那老年人占比就需要动态监控，这是确保产品的良性可续发展。三，新增服务的关注度。希望通过宣传曝光的浏览行为监控实现。不过这一点技术上还没能力实现，希望有同学精通的，给我一点建议。

故事5（这个这个不好说）如果早点看到得到大学的这一课，也许能找比现在更好的伴侣，人生轨迹更精彩，也未可知。好在作为一个职业采购还能通过学习信息复杂、局势动态、决策后影响重大的制约条件下，用来选择战略供应商。关键指标：董事长的颜值。 “ 主要看气质 ” 绝对是金玉良言。我并不真指去找一个美男，而是能够带领企业走到一定规模和影响力，来接受一个跨国企业业务合作挑战的董事长，在人到中年仍然能够非常在意且拥有绝佳的形象气质，说明他首先是一个自律的，有自我要求的人。另外经常保持运动的状态和体态，也是一个成功企业家抵御压力，维持高强度工作必须的。企业越是壮大，一个董事长的健康已经不完全是他个人的事情。相关性指标则是：经营理念，有没有成长性的团队 公司的任何经营财务数据，工厂设施，质量体系 都是硬指标，是可以被审核和比较的。

故事6：大风车幼儿园的很多投资人并不直接参与园管理工作，但投资人又很想知道幼儿园管理的好还是不好，我们常会这样告诉他：最重要的指标是看交费人数。交费人数多自然管理还不错。当然仅仅看交费人数也还是不够的，我们还要看幼儿出勤率。幼儿园满园交费，出勤率又高，那就表明幼儿园运营没问题。幼儿园满园交费可出勤率较低，那表明管理可能出了问题。

管理风险

这里，我想用另外一个名词来说明巴菲特思维模型： “ 底线思维模型 ” 。我在工作中，在做
决策的时候，习惯问自己一个问题：如果最坏的事情发生，我能不能承受这个最坏的结果
。如果我自己告诉自己，一旦最坏的结果发生，结果我无法承担，我就会在决策的时候，
回避掉这个风险。如果把最坏的结果想清楚了，可以承担，这样就可以从容去做事了。比
例，我在创业量品的时候，就问过自己，如果失败了，会怎么样？内心的回答是：退休。
反正这辈子是饿不死了。所以，我可以放心大胆去做。如果要我卖房子去创业，失败了全
家老小去喝西北风，这个结果，我是无法承受的，我就不会去做。这个底线思维模型也是
我自我风险管理的方法。

查理芒格说过： “ 好好把握少数几个看准的机会，比永远假装什么都懂好得多 ” ，这是我的
座右铭。道理很简单，为什么做不到？我觉得还是认知能力的问题。我们没办法透过现象
看本质，却喜欢总结成败经验，从个人经验出发这本身就不科学。陈凯老师讲的 “ 复杂的事
简单做，简单的事重复做 ” 我觉得是整个这周思维模型的题眼。所谓的一招鲜吃遍天也是同
样的道理，能够确定的事并不多，本本分分做下去，最差只是多耗了一些时间

怎样从他人的情绪波动当中获利。

其实不仅是市场，所有价值的衡量体系都是这样的。短期来看它们都会有巨大的非理性波动，只有长期才会回归均值。

比如说你认为一只股票会涨，那你当然就在市场上买进它。你可别觉得，你的买进，只是在占市场的便宜。不是。你的买进，实际上是在影响市场，因为你买股票这个行动，已经推高了股价的上扬，尤其是当你的资金量很大，或者你这样的人足够多的情况下。股价上扬后，这家公司的融资成本就变低了，它的业绩可能原来没那么好，但是一被你认可，它
就又有了更大的信心和更多资源能把业绩做好。业绩就真的更容易做好。反过来，又支撑了它的股价走得更高。

http://forex.hexun.com/2016-01-25/182005797.html
世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。要获得财富，做法就
是认清其假象，投入其中，然后在假象被公众识破前退出游戏

只要你想影响的对象是有情绪波动的，只要你是能够察觉和影响到
对方情绪的，只要它的情绪走向和你是利益密切相关的。在这种情
况下，你都能参考“索罗斯思维模型”

举个例子：你想领导好一个团队，或者想劝说一个人按照你的建议
去行动，背后主导他们行动的，其实都有情绪因素。那么你基本可
以这样做
 第一， 先置身局外来观察和判断。如果没有你的参与，事情本来
会往哪个方向发展？你需要先尊重它已经存在的情绪。
 第二， 你要意识到自己不是唯一的因素。在设定计划之前，要把
所有的干扰因素都排除出去，或者都考虑进来。
 第三， 对对方的反应，你要做好周全的预案。最佳的方案设计是，
如你所愿，你能有所收获；不如所愿，也能全身而退

索罗斯与巴菲特的思维模型，可以统一在一个模型之中，它们都是把握确定性
的思维模型，差异是其确定性的指向不同。巴菲特的价值投资理念，把握的是
企业价值大于价格的确定性，来源于对企业价值基础充分正确且坚定的认知。
而索罗斯从市场情绪波动中获利，是他理解什么样的市场状况会引起什么样的
市场反应，他会通过选择恰当对象、充分掌握信息、多种操作组合来把握确定
会发生的市场反应。如果没有这种确定性的市场反应，索罗斯的获利基础就不
会存在。从这里进一步考虑索罗斯为什么总是在一个较大的完整市场中做局，
除了文中所说避免干扰对象的因素，可能还因为个人的行为可能随机，而一个
群体的行为反而容易预测

怎样管理自己的运气

我们先来定义一下这个问题的边界：
 第一，你所面对的选择，背后藏有风险。
 第二，风险程度你可以选择。风险越高，收益也越高；反之，风险越低，收益也越低。
 第三，你可以决定是只玩一把还是继续玩下去。
我们之所以把这种思维模型称之为“赌神思维模型”，是因为赌场里的
人，就是典型的面对这类问题的人。

不过请注意：我们之所以称之为“赌神思维”，那就不是指普通的赌徒，而是指那些能够驾驭风险的高手。另外，赌神不见得只在赌场。在华尔街、在风险投资机构、在大型对冲基金里，其实有更多的此中高手。

称得上赌神的玩家，是那种有能力管理运气的玩家，更准确地说，是能制定策略来平衡胜率和赔率的玩家。

这个里面我们归纳一下， 就是在博弈面前，必须防住自己的享乐心态。
告诫自己，你不是在玩游戏，你要评估的不是游戏好不好玩，而是胜率
和赔率划不划算。 在真正的赌局里，这个理念可是能保命的

一个赌神呢？心态恰恰反过来。赚到钱才是目的，游戏是赚钱的工具。
因此，他对这场博弈充满了敬意，把它当做一份严肃的事业。在这份事
业里，钱是成本，是回报，是所有决策背后唯一的考量依据。基于这样
一个专业的态度，你意识到没有，这样的赌徒，他是自己的 CFO

拿股票交易来说，如果股票股价已经跌了一块钱了，那就要严守纪律，止损出局。换句话说，没有人能决定自己一定赢，但是你可以决定自己什么时候不玩了。严格的纪律，清晰的止损线，这是赌神和赌徒很本质的区别。

所以我们再强调一遍：严格的纪律才能保证系统策略的有效性。所谓严
格的纪律，就是不能有例外。

离桌能力
第三个作战法则：
防住贪婪，在正确的时候逼自己离桌。这才能躲概率的绞杀。
 到了止损线，你应该起身离开。
 到了止盈线，你也应该起身离开。
 到了策略的触发点，你也应该起身离开。
这个法则非常重要，它能帮你锁住利润，更能帮你保命

 防住自己的享乐心态。不被游戏本身的娱乐性所带偏目的。
 防住侥幸心理和懒惰，学点儿概率，面向全局制定策略。
 防住冲动，严格遵守策略内的每一条操作纪律。
 防住贪婪，在正确的时候逼自己离桌，躲过命运的无差别绞杀

我的建议是， 你也可以用这套逻辑，把你的人生当成一个全局博弈来思
考。在你的整个人生规划里，如果你有余力，你可以持续不断地拿出一小笔一
小笔的资本，去尝试一些风险极大，但是赔率非常高的投资。

为什么这么说？我不是鼓励你去把自己的人生搞得很动荡。我们仍然要
努力，要像价值投资一样，把最重的时间和金钱资本都投在确定性最高
的人生计划上。但是小概率和高赔率，是一个非常有意思的思路，它可
能不会太影响你的生活质量，但是某天可能会带给你完全不一样的人生。

故事1：迄今为止最喜欢的思维模型之一：把人生当做全局博弈 防住冲动和贪婪保住本
金止损止赢 用利润去冒险，小概率和高赔率的投资为自己引得无限和有趣的人
生可能性。这让我想到之前读到的一本女性生活读物：提倡新时代的未婚女性
应该花 80%的时间投资自身学识修养以及对世界的探索能力、经营和家人朋友
的关系，花 20%的时间注重发现有趣异性- 一旦有所斩获便可开启 80%的人生
新可能^^. 相信同样的 2/8 法则会适用除主业家庭工作等人生“本金”之外的
各类兴趣爱好，用“利润”来探索人生更大可能性。真的，好运气的女生一般
都懂数学

补充一点：在自己擅长的领域做投资，减少或者干脆不在自己不懂的领域投资，
也可以增加自己的运气。第二点是建设性和长远性的。首先是，学习以专业人士的视角评估未来可能的
风险事件。这里的核心是学会面对全局制定策略，不要在意一时一地的得失。
而面对全局制定策略，最为重要的支点是数学思维。课程中使用的数学方法并
不深奥，但实用有效。反观生活中的种种现象，能够发现，影响我们能不能成
为专业人士的真正障碍，其实不是数学的能力，而是思想的惰性，是不愿意走
出舒适区的下意识。即使是有朝一日面对复杂的风险事件，寻求真正专业人士
的帮助，也能克服我们自身数学知识不足的缺陷。因此，一切的关键在于，我
们需要时刻绷紧运用数学的意识。

演化者：怎样通过调整合作关系重塑竞争力

这个问题的边界符合以下几个特征：
 第一，一定时间内，你的个人能力和资源相对不变。
 第二，你对环境是有选择权的。比方说，你有充分的条件去挑选在哪工作、跟谁工作、
加入哪个协作网络。
 第三，你想重塑自己的竞争力

你看，这个时代你选择的自由度已经大大增加，是过去绝对无法想象的。
此时，你的竞争优势被什么决定呢？ 这取决于你选择什么样的站位，以
及怎样借助协作者和协作网络的力量。

那么我们就可以把成功置换成另外一个问题， 所谓成功，就是在一个激
烈的竞争当中，如何找到一个有效的解决方案，也就是找到真正属于自
己的生态位.

策略一：选择有选择压的环境
而学习区，就是让自己感受到痛苦，同时通过努力结果是有差别的，你
多会说一个词，你的生活状况可能会好一点点。

策略二：选择好的合作伙伴来协同进化
你被授予一个权力，它是一种结果。而原因是，在此之前，你已经具备
了足以拥有这个职位所需要的能力和资源.
明白了这一点，我们才明白了合作的本质。一个好的合作策略就是选择
对方最不擅长的事，然后玩命地去帮他
一开始看上去所有的互动过程都是你在吃亏，你在超负荷运转。但是，
从长期来看，主动服务，多干活，实际上就是让别人干这个活的能力逐
渐地退化，退化到最后非你不可.
所有的生态的合作，都是先“干”为敬策略的结果。生态位的思维本质
上就是制定一种策略，让你成为别人不可或缺的帮手。

策略三：打造多元组合的生态位策略
。任何一个物种，其实都是在
一个有限的空间里头装下一些功能、性能。而有效的解决方案，它一定
是一个能力和性状的组合。

第一，选择有压力的环境，主动把压力转化为竞争力，最好是让自己处
在某种没得可选的状态。
第二，制定策略，要让自己成为别人不可或缺的帮助者，让别人对你形
成依赖。简单地说，就是最好的选择，往往不是你来选择，而是你被选
择。
第三，选择多元组合的生态位策略，更能保持你与其他人的差异，也更
容易让你保持不败。简单地说，核心竞争力是一种很危险的能力，一定
要让自己拥有一种组合式的，能够在多变的环境当中保持弹性的竞争能
力

比如现在的公司老板是事无巨细的讲究细节的风格。他经常会越过我去辅导我
的下属的工作，那在这样的环境当中，我做的就是把下属的工作做一个汇总，
加上我的意见和判断，跟老板定期的汇报，在这个过程中，既让我的老板有了
掌控感，也让自己的价值得以体现，并在过程中锻炼提高。这就是先干原则，
选择老板作为协同成长的伙伴吧

在一个组织里，如果你做的事情无可替代，那么你是有价值的，安全的。如果
你想成长/晋升，最简单的就是从你的老板的层次思考，完成你现在的事情同时
尽量完成他需要完成的事情。他有空做更多或更高层次的事情，你也就是基本
完成一次成长或晋升.

关于选择合作者互补生态位的理解。我最初进入居委会，对于社区工作一窍不
通，人际交往和各种居民矛盾，更是无从下手。但电脑使用方面比较熟悉，就
帮老同志在电脑上打文件、做表格，正好解决了他们的难题，这样很快的融入
到这个团队当中，他们也非常乐于带我熟悉社区的各项工作。

投资人：怎样通过征兆感知变化

怎样感知、把握关键的小趋势.

小趋势，听上去怪怪的。趋势不都是大的才能称之为趋势吗？
小趋势确实是跟大趋势相对的一个词。在平稳发展的时代，看大趋势就
够了。但在剧烈波动的时代，像当下，你就必须关注身边那些不起眼的
小趋势。 小趋势，是传统共识之外的， 非共识。

 比方说，共识是男大当婚女大当嫁，非共识是有些姑娘对结婚不积极了。
 比方说，共识是回家吃饭，非共识是年轻人不愿意也不会做饭了。
 比方说，共识是就近工作，非共识是有人每天要花超过 2 小时来上下班。
 再比方说，共识是人人有头发，非共识是有一群人开始脱发了。
它们当中，可能藏着一些能够颠覆我们未来生活的关键变量。就拿商业
来说，小趋势可以造就一种新的商业模式，也可以让一家老公司衰败.

所以，我们讨论的问题边界是这样的：
 第一，你身处的格局正剧烈变动。有明显的大趋势，也有不起眼的小趋势；
 第二，不起眼的小趋势很多，某些小趋势一旦长大，有可能推动或者改变整个格局；
 第三，当下，你判断不清楚哪些小趋势会长大、哪些是偶然的昙花一现

佩恩怎么定义小趋势呢？他说， 如果一群人，在总人口规模里只占 1%，但
他们有某种共性，这种共性之下的需求还没有被社会或市场满足，那它就是一
种小趋势。

答案就是在于，佩恩挖掘出了“还没被满足的需求”

甚至，极端一点说，在这个巨变的社会里，陷入对大趋势的乐观，或者悲观，意义不大。
为什么？
首先，你没有信息优势。 当你察觉到大趋势时，通常它已经人尽皆知了。你不太能抓得住独到的
机会。其次，普通人很少有能力面向大趋势去做布局。
第三，你没法扭转大趋势
人口老化、城市化、移动互联网崛起，这都是大共识。谁都看得见，但谁也改变不了
巴菲特的投资合伙人查理·芒格有过一个金句，说的是：
宏观是我们要承受的，微观才是有所作为的地方

大趋势是，更年轻的消费力量正在崛起。但你光知道这个没用。怎么才有用呢？观察这个大趋势里的小趋势。

比如说王兴，他感知到了年轻人不再做饭，也不愿意敷衍地吃泡面了，
怎么办呢？他做了美团外卖，把最好的食物送上门。再比如说黄峥，他
感知到了四线城市的人们不但喜欢互相推荐，还喜欢砍价，他做了拼多
多，提供平台让他们拼团买东西。

所以，如果你是新企业，你就别想着讨好所有消费者了，你的机会可能来自于顺应某个小趋势、营造一个垂直社区。如果你是大公司，你已经成功笼络了大多数消费者，那你也得留个心眼，提防着某个小趋势成为颠覆你的变量。

好的投资人拥有一种对小趋势的感受能力，叫 “微观体感” 。

怎么能建立“微观体感”呢？有两个方法很好用：

第一，关注年轻人

人口结构和年龄规律决定了未来的故事不是由今天的精英去写，而都是由年轻人写的。未来的小趋势在哪里？要去年轻人当中找答案。
这并不是说，年轻人都是小趋势本身，而是说年轻人更开放，对新东西
更敏感。他们哪怕没有造就小趋势，也一定更容易发现小趋势

第二，跨过你原有的价值判断，去理解反常事物。

你有没有注意过，现在的女孩子们推崇什么样的异性？不再是大叔了。
不少女孩子的回答是：“小鲜肉”“小奶狗”。小鲜肉是指比受众年轻
的男艺人，小奶狗是指比自己年轻的温顺男朋友。
这样的定义和标签，用传统的观念来看，肯定是离经叛道的。这是不是
不尊重男性，甚至物化男性呀？你如果是一个男同学，你遇见一群在聊
小奶狗的女生，你会不会抵触，会不会觉得不被尊重？
但你要是把不舒服的感觉放到一边，去想想“小鲜肉”“小奶狗”爱好
者们为什么会出现？然后你就会意识到，哦，社会上出现了一群喜欢和
年轻温顺的男人相处，又有一定购买力的女性。
再往下翻，我们会发现什么啊？这群女性，她们生活能够自主，不看重
男性在经济上的承诺，她们可以按自己的喜好来买房，想健身就健身，
想美容就美容，让自己保持年轻。那么，这样一群女性，肯定会带来跟
传统不一样的社会文化变化，也就会带来新的商业机会。
所以你看，只停留在传统的价值判断与道德判断上，你其实是在关闭自
己的感知能力。好的投资人就会经常告诫自己， 需要更新观念，留意反
常事物，从非共识里看到新的可能性。

怎样判断小趋势的影响力

好，通过“微观体感”来发现小趋势，对投资人来说是不是就够了？当
然不是。他们还需要做的重要事情是，判断这个小趋势是不是有影响力、
有商业价值。如果你没法推断一个小趋势的价值，哪怕你自己就在小趋势里，你也是
抓不住机会的。

你需要看的第一件事是： 它有没有带来，或者壮大了某种社会分工，构
建出了新的协作网络。
这话什么意思？人类文明的发展是伴随着各种分工的。为什么？因为所
有的社会趋势，都需要一些东西来固化。什么东西能够固化趋势呢？要
是有一些人靠趋势里的某种工作，来安身立命、养家糊口，这个趋势就
会固化下来

我再重复一遍啊，用“有没有带来新的社会分工”这个指标来判断小趋
势，也简单，也有效。 对小趋势，我们定性地去看就可以判断，不需要
非找到一个定量的指标。 一个趋势小到有锋芒，大到又可以影响社会分
工。那它就对了。

他说，未来的公司想要持续做大，关键是两条：
 第一，是不是有网络协同效应；
 第二，是不是有数据智能驱动。

什么是网络协同？
就是说你能不能构建协作网络，或者加入某个网络，成为一个协作方。
有网络协同的标志就是越用越好用，反过来说就是越用越离不开。

数据智能呢？
就是你可以借助越来越多的数据，来优化这个协作网络的效率。
在一个正发生巨大变革的时代里，这两点有点像是基本功。一个小趋势
要是拥有这两个要素，那它的抗打击性就非常强。一家公司要是有这两
个底子，它的底盘也会非常稳

那么，回到前面那个问题，怎么判断一个小趋势里有没有机会、有多大
机会呢？标准是三个：
 第一，新分工。这个小趋势能不能带来新的社会分工，让人靠它安身立命。
 第二，离不开。 小趋势能不能带来某种网络协同，让人一旦接入，就不容易离开。
 第三，可优化。你一旦接入，成为分工之一，是不是可以借助小趋势里的数据智能来
优化效率。
一个小趋势有了这三根钉子，它就能被固化在真实社会结构里，成为社
会的新要素。

怎样从一个小趋势推导出其他小趋势
请你注意，我们在前面说，有影响力的小趋势可以带动或者壮大社会分
工，能构建一个新的协作网络。
这一点很厉害了，它其实是投资人们非常关心的进阶问题：
我能不能通过一个小趋势，推导出别的重要小趋势来？
答案是当然可以。具体方法是： 关注小趋势构建的那张大的协同网络，网上的其他节点可能就是另一种有价值的小趋势。

我们汽车金融行业，常规的风控观点认为，尾款越高，其对车辆残值要求更高，
当车辆残值低于尾款的时候，贷款的风险将大大加大，因此市场的主流玩家
（商业银行、汽车金融公司等）一般会采取两个策略，达到控制风险的目的：1）
限制尾款的比例，一般不超过车价 20%；2）提高尾款比例的同时，提高首付
的比例，缩短贷款期限，从而加大借款人的违约成本。近几年，随着汽车消费
越来越普及，出现了一个新的趋势，那就是有一批购买力相对弱，处于消费者
群体相对低端的消费者的汽车消费需求越来越强烈，这部分消费者对汽车金融
产品的需求越来越大。而且还对汽车金融产品提出了新的要求，那就是既要首
付低，又要月供低，最好还能把购置税、保险等所有费用都通过汽车金融贷出
来，从而最大程度的降低车辆的上路成本，比如一款 10 万左右的轿车，他们
希望首付 1 万，月供 2000，就能把车开走，这势必极大的增加了尾款，从而
增加了信贷产品的风险。针对这个趋势，目前有一部分互联网背景的融资租赁
公司介入了该业务。至于这个小趋势是否能成为大趋势，进而成为互联网金融
企业颠覆传统玩家的利器，从课程中的三个判断标准来看，1）满足了一大批新
客户的需求，进而带动了一定的社会分工；2）为原有的协作网络创造了新的价
值；3）通过互联网，线上线下的融合，带来一些数据分析，建立新的数据分析
模型和风控手段。当然，最终结果如何，让我们拭目以待

案例补充：现在很多中高端小区里有不少退休在家的大爷大妈，他们大多数是
为了给子女带孩子从二三线城市来到北京短期或者长期定居的。因为是中高端
小区，所以他们的文化程度和自身素质和能力相对较高，社会交往能力比较强。
由于经常在小区溜孙子，所以有很多与小区其他邻居见面和社交的机会。这些
人的关系逐渐非常亲密，改变了以往高楼里邻里之间互不往来的局面。甚至这
些高知的退休人群形成了小区中的意见领袖。他们热心小区事务、又因为独在
异乡感情孤独，孙子上学后的半天时间无事可做，所以主动的承担起了很多小
区事务的管理协调工作。不少小区居民的日常采购问题，甚至都会被这些热心、
高知、有生活经验、又能精打细算的“爷爷奶奶”给解决了。以我所在的小区
为例，意见领袖们近年来，通过小区业主微信群团购的方式，形成了很强的购
买能力和议价能力，从鲜花到水果，从日常蔬菜到生活快消品。他们快速收集
小区居民日常需求，然后联系源头卖家，每日送货到小区，依靠他们在小区的
公信力可以快速分拣，各自取货。这样既方便了小区邻居，他们也很有成就感。
甚至，最近开始组织邻居去山东团购买房了。正是他们常年在小区内形成了邻
里之间的信任力，和微信带来的高效沟通和结算方式，这种小区意见领袖的生
活解决方式正在某种程度上影响传统电商的模式，特别是在日常快消的电商领
域，可能是一种新的小趋势。

我做电子行业，我看到的小趋势就是一个个的细分市场。这两年对我最颠覆的
就是电子烟市场。主流的电子烟分两种，一种是电子雾化烟，一种是低温烟草。
电子雾化烟 2000 年初就有了，最早它是以烤烟替代方案出现的，俗称戒烟神
器。推广了好几年没有什么发展，随着技术改良，出现了大功率的电子雾化烟，
他有三个特点，其一是烟量巨大，抽一口可以让几十平米的房间烟雾缭绕，或
者吐出几十个烟圈，有极强的表演效果；其二烟油是口味众多，不再模仿传统
香烟，而是增加了爆米花，冰激凌等各种各样有趣的味道；其三是外观炫酷，
不再是模仿香烟或者烟盒的造型，更像是一个装饰品。这个产品一下子在夜店
和年轻人中间引爆了，成了亚文化的代表。现在全球市场规模数百亿。但是电
子雾化烟没办法满足烟民对尼古丁成瘾的问题，于是出现了以 IQOS 为代表的
低温烟草，这是由传统烟草公司推动的变革。他保证烟民吸烟快感的同时，解
决了传统香烟的三个痛点。其一是焦油对吸烟者身体的损害；其二是减少二手
烟对其他人的损害；其三干净无明火无烟灰。现在中烟集团也在研发同类型产
品并推动立法，未来低温烟草有可能取代传统香烟，从而颠覆整个产业。

1999 年，中国 60 岁人口占比超过 10%（进入老龄社会），2050 年，老年人
口数量将达到峰值 30%，所以养老产业一定是个未来的大趋势。大趋势下，很
多地产商和险资开始进驻养老地产领域，本着“利润的青铜器就是布局的黄金
期”的理念进驻，即使赔钱也愿意干，美其名曰：布局。但大量兴建养老院真
的好吗？我们来看西方国家，正是由于盲目大量建设养老院，致使财政负担加
重，而且效果也没跟上来。所以有的时候“大趋势”是我们的一厢情愿。相反，
回归社区的养老模式反而更好。社区养老可以延长社区生活时间，减少对机构
养老的依赖。另外，与发达国家分散低密的居住形态不同，我国居住以多层高
层为主，所以开展社区服务的效率反而更高。相比大批量新建养老院，其实插
建改建更符合中国老人意愿，并解决社会资源。

课文中的小趋势，看似更适合创业阶段的公司，像百胜这样餐饮行业的大公司
如何去利用呢？其实大趋势小趋势，随着时间和空间的维度，是相互转换的。
大公司的答案就是要看着那些可以成长的小趋势进行投入。百胜在很早之前就
看到了一个当时还是小的趋势，而如今已经是普遍皆知的共性的现象，年轻人
的生活状态。1,因为工作，地域的迁徙，无论是打工还是创业，年轻上班族很
少有人还在自己的家中有父母做早饭了，2,工作压力大，社会分工细，年轻人
自己也很少做早饭，3,在大城市中的通勤距离长，经常会穿过很多的地铁站，
商务区。公司就开发了早餐快取以及早餐的配送服务，前一天晚上预定早餐外
送，帮你配送到商务楼；或者你可以早上出门时预定快取，路过的餐厅里去取
餐，拿了就走。除了早餐，工作日午餐的推出基于同样的道理。再比如，更年
轻的小朋友在做什么呢？15 岁以下的。忙着补课。这个年龄段的孩子周末一般
还会被家长陪同着补课。在教师外等候的家长，他们的衍生价值需要挖掘，他
们的消费需求需要满足。所以百胜很就推出了下午茶，无限续杯等活动。因为
切入早，投入了足够的资源，进行相关餐品，供应体系的开发，如今早餐工作
餐和下午茶已经成为了公司里可以和正餐匹敌的业务支柱。而现在的一线城市
们的生活方式，慢慢的也向着中部和内陆的地区迁移，目前那些地区，也许这
个还是个小趋势，但是在可以预见的未来也会成为一个普遍主流的大趋势，所
以这一套运营模式还可以向 234 线的城市去复制。

如果滑雪行业是一个大趋势的话，那么旱雪就是其中的小趋势。旱雪是一种类
似于树立的金针菇那样的毯子，铺设后，用普通的滑雪板就可以在上面自由滑
行，因为正常的滑雪场有非常鲜明的季节性，但是旱雪毯的出现，让滑雪场得
以四季运营，而且可以在城市当中使用。在冰雪行业中，弥补了季节性的不便。
新分工：冬季的滑雪教练夏天不至于失业网络协同：雪场直接可以售卖全年的
年卡，而不是发愁夏秋季如何运营，从而增加了雪场的收入。提高了城市人口
对滑雪的认识和习惯。可优化：对滑雪大趋势的辅助，可大大提高整个数据，
并带动其他行业的共同发展

怎样用数据改造现实

迷时师渡，悟时自渡
学习语言的一个境界就是把自己想象成编译器，每一个具体的技术领域，仅需要读四五本书就够了